凯德商用华北区域总经理 陈子威
在商业地产领域，凯德以专业化的运营管理而著称，自打进入中国以来，凯德在资本运作以及精细运营上落地了不少经典案例，为行业提供了很多可借鉴的经验与模式，真真是“装饰了别人的梦”。然而，总是被拿来参照、比较和模仿，但似乎并没有一家开发商能够真正学到凯德模式的精髓。
所谓凯德模式，即将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。
2006年7月15日，凯德在中国的第一个商业地产项目——嘉茂购物中心·望京(2011年后正式更名“凯德MALL·望京”)正式开业，成为望京地区首个集购物、餐饮、娱乐、休闲为一体的一站式购物中心。以此为起点，经过十年的战略布局和拓展，凯德旗下购物中心已遍布北京城的东西南北。
凯德进入中国20余载，从“外来和尚”蜕变为深谙中国商业地产运行规则者，循序渐进地成功运营了多处购物中心、综合体、写字楼、服务公寓等商业物业。在投资标的选择、硬件设施的升级、智能化的推进、品牌业态的调整等方面都有着丰富的经验。相比之下，本土开发商在商业地产的精准化和专业化运营上，仍然有所欠缺。尤其在电商冲击和商业地产红海竞争格局下，更加显得捉襟见肘。
那么，凯德十多年来布局北京的逻辑是什么?它又是如何在激烈的竞争中去突围购物中心运营的?近日，地产中国网专访了凯德商用华北区域总经理陈子威。从参与收购凯德在北京的第一个购物中心至今，他亲历了多个凯德购物中心在北京的落地、发展与成熟。
记者：十年前，凯德是如何看中望京这个貌似没有什么优势的区域来落地自己在北京第一个购物中心的？
陈子威：确实，2004、2005年的望京，商务和社区氛围还没有完全建立。当时不像今天交通这么便利，记得每次乘出租车从机场高速出四环，要经过一大部分煤沙路，才可以到达项目的所在地。
但尽管如此，凯德还是已经注意到了望京的投资机会，因为当时已经有诸如诺基亚、西门子、摩托罗拉等多家跨国公司在该区域设定了办公室。
望京的定位就像是新加坡的淡滨尼，也就是“副CBD”，不需要付CBD的高昂租金，却能够享受到CBD般的资源优势。新加坡的淡滨尼做得非常成功，我们认为望京就是在朝这个方向发展。我们通过实地考察、向同行和大众了解、研究市场数据等方法进行多方位的研究，看到了整个望京的投资趋势。
记者：如今，您在北京做购物中心的运营已经十余年了，您觉得现在的商业地产运营跟十年前有什么不同?面临的最大挑战是什么?有没有明显的危机感?
陈子威：整个市场已经比十年前更成熟了，经营环境所带来的竞争也越来越激烈。从我们的角度来看，精细化的管理越来越重要。从租户的角度来看，他们已经进入一个时代：选择购物中心开店已经不能只考虑地理位置和租金了，需要整盘考量，业主是否了解整个市场?业主的经营模式是什么?开店一般有3到5年的周期，前期租金可能比较关键，后期如何吸引客群是核心。在后续的经营中，购物中心能否帮助店铺分析客群的需求并做相应推广，是品牌能否成功的关键。
我们把经营购物中心作为长期的生意来做，不会只是为了招商、填满铺位、得到很高的出租率就潦草地找租户进来，这不是我们的经营理念。我们会选择最好的业态组合、最合适的品牌加入我们的商场，来服务每个人。
事实上，业主和租户的关系越来越像是合作伙伴关系，而不单单是甲方乙方的关系。
从我个人来讲，压力肯定是有的。但是在整个竞争过程中，市场的整体水平是在提高的，只要我们保证自己处在优质区间，提升就会比较明显。对于我们自己来说，怎么在这种环境中提高自身优势，在竞争中让客户知道选择我们是正确的，很有必要。
记者：凯德Mall·望京从开业到现在已经十年了，我们看到，十年来，商场从内部业态、硬件设施到外立面都在不停地改造升级，这种改造是基于什么样的考虑?是因为客户、租户的需求?还是超前一步进行调整?
陈子威：从管理的角度来说，我们是带着积极的资产管理理念主动去调整，不会等到租户反馈信息的时候再做调整，那样就太被动了。
首先是了解市场，了解我们的商场在客群心中扮演的角色是什么。这是一个需要去频繁、持续做的事情。每一年、每个月我们都会仔细观察每个业态、每个铺位的表现，以便更好地了解哪些业态、品牌做得比较好，市场上的趋势是怎样的，哪个品牌是在上升周期，哪种品牌是在下滑等问题。我们希望抓住上升品牌的机会点，紧密沟通，把品牌的优势发挥出来。
此外，我们每年都会在商场的软硬件上做些更新，让消费者看到商场每年新的变化，这也是我们的管理理念，不要等人家已经厌倦了才去改变。
