“五年内的事他都看看，五年后的事我去想想。”一个多月前，龙湖地产(10.74 +1.32%)（00960.hk，以下简称“龙湖”）董事长吴亚军当着一众投资者的面，与CEO邵明晓分了工。
几天后，吴亚军去参观了小米公司，雷军向她和刘永好、李东生等32位中国企业家俱乐部理事分享了小米模式和创新发展经验。创新，也恰是吴亚军正在寻找的龙湖新增长点方向之一。
一次痛苦的买房经历，改变了重庆人吴亚军的人生轨迹。她的身份，从女记者跳到了女老板。
巾帼竞风流。20多年里，在房地产江湖的男人帮中，吴亚军将龙湖从西南一隅的小房企带到了全国地产舞台中央。
吴亚军一贯低调，“不签名、不上镜、不接受采访”的三不原则，让人很难直接了解这位女掌门。但透过龙湖战略、市场和外围层面的种种解析，一个新生代中国女企业家的多维形象还是不难勾勒。
在内房股私有化喧嚣中，吴亚军的关注点却放在了龙湖长跑中规模与质量，高周转与持有的平衡上。
这道时间函数题怎么解？企业和人一样，没有理想会死，有理想却没有能力，会死得更快、更难看。这个问题，吴亚军也很害怕。在房地产这个光鲜而凶险的行业，她想聚合更多的人在没有路的地方走出路来，少走弯路、夹脚路。
“吃到周期红利”
“不用去争名次，你进步的原因不是你跑得快，而是别人掉下来了。”五年之后，速度与规模这个游戏，吴亚军给出了同样的回答。
在习惯以规模论英雄的房地产行业，在楼市最疯狂的2011年，吴亚军作出了一个艰难抉择—冷静下来，刹车，并作出“扩纵深，近城区，控规模，持商业”的战略选择。
在这之前，龙湖是西南一隅跑向全国的最快黑马。用最擅长的低密度住宅撕开了全国市场，从10亿元到100亿元规模突破，龙湖用了5年时间，节点在2007年。在2009年登上香港资本列车后，龙湖开始新一轮的高速增长，并经历了2009-2011年间183亿元到383亿元的销售翻番增长，跻身全国十强房企。
龙湖名头虽闯出来了，但许多方面仍有软肋。吴亚军直言不讳，“对自己诚实很重要，我们最早认识到问题，最早向市场低头”。
在日后的《坚定战略，假以时日》5000多字长文中，吴亚军有过解释，2011年，一些城市销售明显放缓，这让她开始正视龙湖内部存在的隐患。
团队更迭带来的组织损耗是其一。2011年，龙湖将三位优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO。同一年，龙湖营销大将蔡雪梅、陈凯等分别接到了世茂、复星等抛出的橄榄枝，一批人随之而去。
吴亚军面对的是一个需要磨合的新团队，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO（项目管理部）团队也是新人多，或多或少的效率损失、决策损失和组织损失在所难免。
当年与绿城掌门人宋卫平的一番交流，吴亚军也得到了启发，必须加大、优化城市布局。过度布局某一板块，销售风险就会演化为公司风险，这是其二。绿城正是因为重仓长三角，在政策遇冷之后资金链承压走向悬崖。
当楼市大势逆转，热火时的“香饽饽”产品会瞬间变成难消化的“硬窝头”，此为其三，郊区高层、郊区低密、近城区刚需等住宅产品重新划分比例，商业产品如何布局，这也摆在了吴亚军的案头。
发展商业地产，是以失去住宅市场占有率为代价的，要把持有商业物业做实，这意味着龙湖会把大量资金和土地沉淀在商业地产中，周转和扩张节奏也会被打乱。
“就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后面有追兵。”吴亚军并不相信奇迹，她依据对大势的把握重新部署龙湖的未来之路，她要的是对上、下行楼市周期的预见与应对，是有质量的增长，而不是简单给资本市场送上一条漂亮曲线。
宋卫平不吝啬把溢美之词送给吴亚军，称她既有女人的细腻，又有男人的气魄。
接下来的三年，龙湖年销售规模在400亿－500亿元之间徘徊。政策放宽带来的2015年楼市回暖期，龙湖完成销售545.4亿元。今年，龙湖销售目标设定在620亿元，并在刚刚过去的上半年完成了任务的62%，即385.9亿元。
龙湖正站在房企第二梯队，会不会滑向第三梯队？吴亚军心里清楚外界的种种担忧。她曾经去向香港、日本的大公司取经，老板们送给她的告诫都是：“只要持续活着，公司就会做大。”
吴亚军也因此笃信，成为一个穿越周期的公司，龙湖最终就会做大。
在前不久的2016年龙湖境内投资者沟通会上，吴亚军详细解读了龙湖如何做“时间的函数”，她提到了龙湖的周期“三段论”：
早期是扛周期，比如2008年，当时不知道周期多长，只能做最坏准备硬抗，只能做到龙湖存留下来；第二阶段是顺周期，比如2011年抢收华东，抢在行业前头，因为是主动做的，比第一阶段更从容；现在第三个阶段，不敢说逆周期，但可适时利用周期，跟周期共舞，吃到周期红利。
站在所有人面前的吴亚军，全程带笑，说龙湖来到了一个很舒服的规模状态，“体量也够大，但没有大到难以掉头，转型也有资源和余地。”
