“给龙湖打80分”
邵明晓给龙湖过去几年的周期表现，打了80分，“周期把握做到100分不可能，做到90分那也是神仙，如果不及格公司就没了”。
邵明晓是龙湖现任CEO，运营工作由他统管。吴亚军做事果断，但选择谁接棒自己的CEO职务，还是困扰了她许久。尤其是在2009年龙湖上市后，淡化创始人和家族化色彩被加速提上日程。
时任龙湖首席人力资源官（CHO）房晟陶给她出了个主意，师从韦尔奇，即票选接班人。上世纪90年代，管理学界大师杰克·韦尔奇用高管层集体投票的方式，选出了GE的接班人。房晟陶引用杰克·韦尔奇的话告诉吴亚军，“一个人两个人会看错，但不会所有人都看错”。吴亚军当即应允。
2011年，在龙湖战略大变革的同一年，比吴亚军小两岁的山东男人——原龙湖北京公司总经理邵明晓登台，接任CE0。
邵明晓心里有一把度量尺，把握市场周期，永远不要只看短期，至少要看三年。当时，很多人笑话他是疯了的举措，时间最后为他作了证明。
在2016年龙湖境内投资者沟通会上，邵明晓举了几个例子， 3年前，龙湖就开始管理外汇敞口，去年优势开始体现，汇兑损失相对行业较小；3年前，存货还没有成为行业难题的时候，龙湖就提出“存货即癌症”，开始设计供销存管理体系。
去库存被龙湖内部当“军令”执行，他们和工厂一样，通过一套IT体系，进行指标化存货、供货、去化管理。2013-2015年年报数据显示，龙湖的存货保持在103亿-110亿元低位水平，货龄结构中前一年存货与当年新增存货基本在6∶4。
吴亚军接过邵明晓的话茬，谈她对地产战略价值的理解。她是开放而谨慎的人，龙湖内部不设副职，没有秘书，在龙湖之外她也以不混圈子而闻名。吴亚军更喜欢站在圈外打量这一行，更多考虑的是如何让龙湖活得更久，更好。
她下令龙湖要吃到两个东西，第一个是时间，但风口是抓不住的，应该做好准备等风来；第二个是空间，从小空间价值吃到大空间价值。
龙湖内部在这几年搭建城市地图和客户研究体系，就是围绕着这两项命令开展。
“通过一张张反对票，让龙湖抓住市场机会，”2015年龙湖业绩发布之后，被称为龙湖“最强大脑”的客研部浮出水面。这个部门的口号是“把户型设计还给客户”，并自始至终专注一件事—模拟购房者，专心投反对票。
对城市地图与客群的切片式研究，龙湖在拿地之前就能明确将来房子卖给谁，这基本主导了龙湖的择址、产品研发等一系列战略。
在这轮主流房企的大比拼中，每家都手握一个“杀手级”产品系。万科翡翠系、融创壹号院系等，都加入精准的客户研究，希望“最好的产品卖出最快的速度和最佳的价格”能成为标准动作。
龙湖对应的，是原著系。今年上半年，北京西宸原著拿下龙湖内部的销售之冠，个人购买单套金额最高达5900万元。西宸原著、长城原著、双珑原著等项目为龙湖上半年业绩贡献匪浅，而下半年要出场的重头戏是景粼原著等。
龙湖副总裁、北京龙湖总经理宋海林，前不久为景粼原著站台。他对时代周报记者说，这是龙湖在北京做的第4个原著产品，与双珑原著同处孙河板块，打破了龙湖以往在一个板块只做一个原著的惯例。
利用新一代中高端产品，创造一部分高利润市场，龙湖也开始步入一条新“微笑曲线”。2011-2015年，龙湖核心净利润分别为45亿元、54亿元、62亿元、66.1亿元、69.5亿元，年复合增长率11.5%。去年，龙湖归属于股东的净利润89.9亿元，赚钱能力相当于11个绿城。
这背后，吴亚军对土地成本的控制和低成本融资术是为关键。截至2015年底，龙湖土储总建筑面积3486万平方米，权益面积3054万平方米。总土储平均单价3165元／平方米，仅占当期销售均价24.7%。
慢下来的龙湖，看上去更安全了。截至2015年底，龙湖综合融资成本创历史新低至5.74%，净负债率降至54.6%，在手现金181.6亿元。
龙湖首席财务官赵轶称，龙湖保持长跑姿态，债务结构到了历史最好状态，且已把今年、明年和2018年上半年到期的外币债务提前还款。
