在7月7号昆山召开的中国零售商大会上，原乐购中国CEO沈建国先生讲了基于全球供应链下的商品精选，作为连锁超市如何精选商品以满足消费升级的需求，下面是沈建国先生在会议现场的讲话内容。
大家好，今天我跟各位讲的题目表面上跟我们选品没有什么关系，实际上我们在化过去五年时间，零售业走向比较低迷的情况，为什么这么低迷呢?有外部环境的因素，有内部环境的因素，还有零售业经营模式的问题，我个人认为外部环境的因素是我们没有办法控制的，但是在经营模式上面我认为是我们最大的问题。这五年来，所有的零售业有几个趋势。国外零售业会展，有很多都来自于中国，实际上我们仔细看一下市场，还有零售业，真正做到国际化，深耕国际化商品，深耕国际链有谁做得非常好的，我敢讲没有一家。有谁能够跟国际零售业真正接轨的，他的策略接轨的?没有一家。有很多人很想做，但是到目前为止都没有很好的成绩。
各位在市场上面可以看到很多国际商品，什么叫国际商品，就是进口的商品，进口品牌的东西放在我们货架上，这个是有，很多人都有，这个叫做什么，在我们行销术语里面就是你看得到这些东西，但是它不代表我个人认为的国际供应链。什么叫国际供应链?我今天跟大家分享的角度是从绝对竞争力角度去分享的，也就是别人所抵抗不了的竞争力。
京东，它的模式是怎么做的?各位看京东的商品，京东就是一个线上的大卖场，补贴送到家的运费，它跟大卖场的差别就是这个。而它的价位跟大卖场差不多，结果他亏了100亿，为什么?因为他亏的是物流费。你看京东的商品，你看大润发的商品，沃尔玛的商品都一样，重叠性太高，可以复制。你有买的东西，我把你的商品拿来一看，绝大多数我也能买得到，而且也可以卖同样的商品同样的价钱，所以这样子经营的方式跟所谓供应链条我认为是没有竞争力的。
我今天跟各位分享几个角度，我跟各位提出来的一个角度，真正要去做国际采购，你要把公司彻底翻转，而不是找一个进口商，找什么渠道把进口商品放在货架上，这不是我谈的东西，这也很容易。做国际采购一定要跟自有品牌策略结合在一起，这两个结合在一起运作才会能够做到根本的翻转。我刚刚跟各位介绍的所谓概念逻辑，第一个概念逻辑，是买得到国际进口商品不代表国际链条，不代表国际采购。第二个，你买得到这些东西，也有很多贸易商，进口商，这叫做国际贸易，不叫国际供应链。这些自有品牌策略会有爆发式的成长，这些东西做成功以后才能做革命性的翻转。
多数商品类别是比较西方的，我们在亚洲做得比例非常低，这在国际上，以欧美为主，洋人生活习惯跟我们是不一样的，所以你看第一个就不太一样，我们叫做冲调系列，在我们这边不认为应该是亚洲优先开发的对象。第二个就是宠物，各位知道宠物是中国未来零售市场，宠物成长比婴童还要快。另外是家具了，彩妆，化妆品的器具，乳液、面霜在国外是非常大的，在我们来讲都是百货公司的专柜。卫生用品，这是属于女孩子的卫生用品，这里面最大是卫生巾，国内没有人敢做卫生巾，国外的卫生巾非常地大，你去看国内每一家零售业没有人敢做卫生巾自有品牌，为什么?所有采购都迷信说，这种东西顾客一定要选品牌，它一定要选这个，选那个，所以有十几个品牌在货架上，但是我跟各位讲，这个观念总有一天会被人家打破。碳酸饮料，这在中国市场是下降的，甚至茶饮料也是下降的，这是跟国外有很大的不同。最后一个，国外是以食品为主，比如意大利面，还有很多很多食品，以食品干货为主，但是亚洲人口味来讲，食品干货相对要难做一点。
每个国家自有品牌渗透率来看，还是以欧洲为代表，我认为欧洲零售业你讲创新也好，经营水平也好是远远超过亚洲的。瑞典，整个市场自有商品渗透率达到37.7%，在座有公司的老总或者你有在做采购岗位的老总，当自有品牌30%以上的时候，请问哪个厂商不低头。我们讲所谓的刺激通路，十名以外的通路哪个不受到厂商的制约，讲得严重一点就是厂商的欺压，因为你是一个局部通路，规模没有办法影响厂商的业绩，所以他给你的条件打死就是一个方框，你没办法突破的。
再看左边中国0.4%的自有商品渗透率。很早以前有的人到非洲一看遍地没有人穿鞋子，所以有的人在非洲你要卖鞋子就完蛋了，没有人买鞋子。另外一个人看了之后说，现在非洲没有人穿鞋子，未来所有人都却会穿鞋子，那机会大的不得了，这就是自有品牌，机会就摆在这里。我讲的自有品牌叫做国供应链，为什么只谈国际供应链?各位如果说有实际在国内找商品，在国内你想突破商品，你想卖一些不一样的商品，你想卖一些真正毛利好的商品，不受现在传统的所谓超市、大卖场贸易商供应链、代理商供应链所制约的话，你到网上去找找看，你找百度，请问百度上找得到供应商吗?如果在百度上你找到很好的供应商业的请举手。在阿里巴巴网页上找得到供应商吗?我自己去找都找不到。你看国内我们叫做最了不起的网站，统统没有办法给零售业提供好的解决方案。
在国外所谓自有品牌产业链条主要有两个，一个是你可以找到每一个单一的，全世界级别最有竞争力的供应商，你可以去。但是我可以告诉你，他的起订量可能中国只有十个人会买。我讲一个数据，在中国零售圈里面，大家都认为他了不起的，一个是美国会员俱乐部Costco，另外是最创新的最了不起的大家都去膜拜的亿特力(音)。常态泛售商品在3700-4000SKU之间，每个SKU销售值在座有没有人知道多少钱?我们国内做采购的只会一点，他说市场上有什么品牌，我统统要卖;市场上有什么口味，我统统要卖，所以我们的品项在大卖场来讲3-4万SKU，超市看什么样规格的超市，几乎也在1万种以上，这种逻辑完全不是现在国际趋势的逻辑。国际上趋势的逻辑，是一个好的采购，一个好的公司，我们讲的是平销，平销是没有效率的，为什么?因为平销是这块地方所有卖的业绩，国外不是这样的，国外是叫SKU，一个SKU你卖了多少钱，全世界第一名是Costco。一千家店每家店平均业绩在人民币10-12亿之间，一个SKU卖1600万美金，也就是SKU是一个1亿人民币。
在美国有一家最大的自有品牌公司，国外有一些非常强大的业态，它叫自有品牌开发公司，它不是供应商，所谓供应商我卖了1块钱，我卖你1.3块，这叫供应商。而他们是帮你找商品，规范法规，规范包装，帮你找到最好的供应链，帮你做最好的生产控管，做品质控管，帮你做后面的物流，再帮你做上架，在货架上用什么样的包装，所谓的商品管理的经营，他全部协助你。协助你以后，你拿到的东西直接可以商家的包装方式或者陈列方式。
这些东西是美国最大的自有品牌开发商所做出来的东西，各种类别，所做出来的品牌，然后帮助美国大通路，这家公司也是Costco后面最大的自有品牌开发公司。Costco这么有竞争力的公司，Costco卖出来的东西这么这么便宜，可是是这家公司帮他规划的。这家公司商品销售值在通路里面是250亿美金，我们一个大卖场或者大超市平均供应商数是多少?供应商数一般来讲1500家。这个公司后面的工厂有1.4万多家，在全世界有60多个国家以上，全世界的供应链，它的北美供应商，主要供应链不在中国，中国号称世界级工厂，错了，为什么?在零售业上是错的，在工业品是对的。北美供应商有5800家，欧洲供应商有5500家，在韩国、日本、中国只有3000家。所以我们在中国做零售业很难很难找到好商品，我讲的是非品牌商品，非品牌所谓OEM渠道，非品牌的产品开发商很少很少。右边这个图纸，所有的商品分类全部有做，在中国来讲就做百货为主的东西，食品没有，洋人的习惯，中国比较没有这种供应链。
在国家经济体数据里面，自有品牌渗透率在全球是12%，平均中轴线是12%，中国又是最后一名，只有0.5%。亚洲走在前面的是韩国，达到2%，这也是中国的4倍，日本只有1%。刚刚也在看欧洲还是最高的，德国30%，英国28%，在美国刚好在中间是14%，沃尔玛也差不多是14%，以沃尔玛为代表。亚洲最高是日本8%，台湾有7%。右边是中国的数据，这是2014年的数据，中国哪些零售业有自有品牌的销售占比，第一是7-11，各位没有想到便利商店，便利商店叫做冲动性购买的东西，及时饮用，及时需要的东西叫做便利商店，便利商店占25%。第二名是麦德龙，这是中国零售业里面最坚持自有品牌乐观，各种族群有各种品牌，整个品牌策略涵盖面也是非常完整的，他做到了18%。欧尚对自有品牌也非常重视，欧尚和大润发成立了一个共同出资的贸易公司叫做自有品牌公司，这个品牌公司有30几个人，在上海。听起来好象不多，但是在上海滩能够懂商品，懂采购，懂国际贸易，懂商品开发，懂卖场，这样的人平均薪资可能一个人是2万块，30个人也就是一年700万的费用，办公室还不算，这在多数人来说是舍不得的。这些公司做自有品牌开发，卖给欧尚，卖给大润发，所以大润发和欧尚加起来占8%。沃尔玛只占6%，沃尔玛中国一直不成功，因为跟美国沃尔玛是不一样的，商品不一样，组织部一样，营运水平也不一样，但也有6%，家乐福进口了很多在欧洲开发的自有商品，接下来是华润占4%，联华占3%，永辉占2%。
我再多罗嗦几句，做自有品牌是非常复杂的事情，很多公司都有尝试去做自有品牌，可是都失败了，为什么失败?因为它跟我们现在获利链条是不一样乐观，中国的零售业是经营技术最低的，在整个经营所谓业态上是最懒惰的，为什么叫懒惰?因为我们是坐在办公室里面等供应商的，我每一年最大事情就是把合约签了，签了以后就是做促销品，这就是经营。这跟国外是不一样的，我们现在的供应链是厂商东西拿过来卖，我不花钱，恶劣一点是以销代结，看起来很聪明，了不起，损耗又是你的，不管我的营运水准有多烂，损失你厂商都要赔我，这是不入流的商业模式。这样做了以后，过去可以，过去你有市场红利，你有人口红利，怎么开，旁边没有竞争者，有些人赚了钱。但是市场密集了以后，电商轰炸了你以后，或者某种层级的城市出现特大连锁店以后，你发现哎哟钱不好赚了，大润发到四级城市，五级城市去了以后有两种现象，第一个小超市的业绩要降30%，真的降30%。第二个区域性的小代理商，可能是三级代理商，四级代理商可能要倒一大半。
如果各位真的想要去做自有品牌，我就废话一句，你先把这十件事情做完再走出门去做自有品牌。1、有没有列入公司最高战略?如果公司老板，我不讲采购总监，采购总监在我们国内体系里面他说了话算一半，没有办法算100我%。因为我做自有品牌商品是拿钱买断的，当它销售缓慢，再好的采购也没有说100%都成功的，自有品牌如果能够做到70%的成功你算是非常优秀的采购。另外30%自有品牌卖不动的时候怎么办?你卖的很慢的时候怎么办?你要促清的时候怎么办，毛利损耗的时候怎么办?库存挤压的时候你要怎么办，所有攻击随之而来，门店对你的排挤，对你的采购怪罪是任何单一采购承受不起，只有老板支持那才有用。
2、有没有自有品牌完整策略?什么叫完整策略?自有品牌怎么去做，做哪些分类，要开发多少数，哪些分类有战略价值，哪些分类有毛利空间，哪些分类有高回转价值，你要有非常完整和详细的作战计划，如果没有这个作战计划看了别人做，你去做乱买，我们国内的自有品牌90%都是走做便宜的，品质差一级，差两级，然后价钱差三级，那就是自有品牌，为什么?因为比主要品牌看起来要便宜，其实这不是正确的。
3、调整商品结构融入自有品牌空间。什么叫商品结构?品类管理每个人都知道，但不知道怎么做，你的SKU数到底要多少，有没有跟卖场货架去结合?在座的体系，除了便利商店以外，你是超市以上的通路，你没有做到台账通路的举手，当你台账通路没有做的时候，自有品牌摆在哪里?摆不了的。我们自有品牌是有高回转的，高业绩的类别，那国内高回转，高业绩的类别，货架前面站着什么人?叫厂商的驻场，驻场是干嘛的?就是把别的商品移开，把我的商品陈列做大。所以自有品牌商品就死在别人手里。
4、调整营运陈列规范，融入自有品牌陈列机制，这个基本上没有。
5、改变盈利模式与架构，以销售代替恶性。你问他前台毛利有多少?后台毛利有多少?现在情况已经沦落到一半一半。后台毛利看起来高兴，实际上是毒药，厂商控制你的毒药，就是卖毒品的人控制采购，控制零售业，你要听我的话，你要把握的商品摆在那里，你要把我商品摆在多少落地堆，要卖什么价钱，不准低于什么价钱，要控制你的药，这些药占你综合毛利很多人是占一半以上，所以这是非常惨的情况。你的获利结构跟自有品牌又不一样了。在中国自有品牌初期发展的时候，很多采购怎么去做?他看到一个自有品牌供应商，他就把他来谈合约，他的合约架构跟正式品牌商是一模一样了你要多少给我多少上架费、陈列费、广告费、损耗费等等，我还要给你60天，70天，80天，90天，这不叫自有品牌。Costco付钱不高于14天，你说他是笨蛋吗?他不是笨蛋。
6、架构由品牌经理，零售业管理人才，国际贸易人才，品管人才组成的专业团队，最小的团队也要10个人，薪水在一级城市至少一年要200万，他们国际出差也要200万，最少就是400万。
7、完整自有品牌的品类与商品开发之优先顺序，这个非常重要，到底做几个SKU，什么时候开始做，毛利占比是什么，毛利目标是什么，业绩是多少?
8、品牌与商品长期培养的策略跟资源注入的策略，你在卖场给他什么行销资源，有什么陈列资源，有什么商品优先进货的资源，有没有优先促销资源。最困难的是，这个商品失败，卖的差，卖的慢，你要怎么调整，愿不愿意调整，能不能用良性建设性的态度去调整。
