小米公司董事长兼CEO雷军日前在一次内部讲话中直言，最近小米的确处在低谷时期，今年小米有3个月供应链“极度缺货”，但他预计反弹马上开始，在未来1年里，小米的产品销量将好转，商业模式也将完善，成为“科技业的无印良品”。
IDC数据显示，2016年第一季度中国智能手机出货量冠军已不再是小米，其已被华为、OPPO、vivo、苹果超越，仅排在第五。从去年第四季度开始，华为已连续两个季度在本土市场的出货量超越小米。
曾经喊出“小米手机没有实体店”的雷军，现在表示，接下来将销售渠道的重心将从线上营销转向实体门店。小米之家的目标是每家店250平方米，月销售额5000万元。现在最高的门店一天能做到143万元。
雷军还称，小米真正的商业模式其实是“科技业的无印良品”。“像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。”
以下为小米闭门交流会上雷军3小时分享实录：
“我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象”
首先我和各位说说我为什么要干小米吧。
2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡觉睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年，突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢?
我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍，所有的东西都只有我们一半的价钱，而且品质又好又安全。
2010年的时候，正好我财务自由了，很多想法能够做了，我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。
效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。
拿衬衣来说，任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧?我对衬衣行业还算了解，最好的衬衣制造成本125块，差的是15块钱，差的地方就是袖子短一点、下面短一点，一拉就一定会掉出来。
为什么大家有125的不干要干到15呢?因为他拿到商店里面都是卖400块钱，125的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的，就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。
有这样的问题我们就说是商业道德，我觉得从道德上指责是没有用的，我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题，而我干了这么多年的互联网，就在想怎么改善这个情况。
从沃尔玛到Costco的效率进化
于是我还真花了点时间做了点小研究，就在想美国的商业是怎么演进的。
65年前美国的商店零售毛利都是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样的，物业贵、人工也贵，进商店不翻一倍都无法维持，所以不贵不行。
后来就有了我们熟悉的沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的，觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，挣22.5%，挣一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新：
创新一，商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去。
创新二，它直接用仓库改建。
创新三，引进大量的IT技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。
但25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里?他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。
这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。
这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正具有互联网精神的企业，就是我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。
Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱
消费者对Costco有多疯狂呢?
我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。
结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。
所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样!
我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：
第一，精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢?他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。
第二，要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans。
我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。
第三，互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。
第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
Costco这个模式难在什么地方?因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个VC了，今天创始人在公司是没有任何股权的。
但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。
这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。
