9、自有品牌必须打造具有5年以上长期培养与发展策略。
10，自有品牌第一阶段的数据必须要有目标，我的建议目标是销售占比要达到10%，为什么要达到10%?你的平均毛利率30-35%，食品和百货加起来。10%的业绩，贡献净毛利率30-35%，如果前台后台厂商给我20%，那么我的毛利率就是增加1-1.5%，如果你做到100亿，你的人民币是1-1.5亿。我个人认为国际商品比率要在80%以上，这是国内零售业要彻底突破翻转必须要达到这个比例。如果要找国内的供应链太多了，但做出来的东西都是很次级品。
如果你到国际上开发商品，开发这些自有品牌，你有哪些路径，我只讲三条路径。第一条路径，就是自己做，我们现在多数人都自己做，自己怎么做呢?就不停地去国外跑秀展，可是抱歉跟各位说，全世界最好的供应链有70-80%是从来不参加秀展，你看不到它的。它隐身在后面的，它强烈的分工，做好它自己那块，隐身在后面。第二个，你可以到中国很多一级城市里面有很多领事馆，我在二十几年前做国际贸易的时候，我是走这条途径的，有法国的领事馆，经济办事处专员请我去，他们买水果，澳洲、新西兰、美国、美国的猪肉协会、牛肉协会都会来请你，这些人都可以帮你来安排。第三个你可以找国际自有品牌公司合作，我可以告诉你，你一个人想去找到不要说一百家，我找到十家供应链帮我做十个中分类你就完蛋了。第一个，你不知道哪里去找，因为有太多太多的细节。第二个你要找到英文非常好的人跟他们合作。
我个人认为现在中小型零售业困境，所谓中小型的定义我认为在100亿人民币营业额以下。100亿以下中小型这些企业你要自己去做可以，每个人都想自己去做，都觉得自己很了不起，这样可控。第一，你的人事费用最少要200万，出差费要200万，其他费用我还不讲。更重要的是你有没有资源，做国际采购这么简单吗?做商品这么简单吗?做自有品牌这么简单吗?你有这个资源吗?所以国际化人才是做这件事情最大的障碍，第二个是商品开发/生产管理你会吗?做工业生产第一个叫做良率，还有你做品牌管理会吗?做行销管理会吗?这些人才的障碍在很多内地、华中、西南还比较不容易找到这些具有国际背景的人才，还有国际资源开发，你把自己资源全部准备好之后再坐飞机走出去，那么你找谁谈?零售业参加秀展的时候，多数时候没有办法产生实质的采购行为，也许有一天，很多区域零售业愿意了，我们来做自有品牌联盟，对中国人的个性来讲是比较不容易的，中国人个性都是每个人都要做老大，自有品牌联盟就是说假设我们找了十家，凑成年营业额500亿以上的系统，我们自己放弃一些自己的采购权，我们联合去设定自有品牌或者国际商品的开发策略，然后一步一步去做，那我们大家的采购资源可以融合，我们的成本可以分担，你就不是400万，而是40万了，你的国际资源合纵连横，商品开发，还有最重要的是要有最低的生产采购规模，做国际贸易，做国际采购一定要以货柜/集装箱规格来谈生意。我给你买10个集装箱，还是100个集装箱，如果不拿集装箱来谈生意的话，人家是不跟你做生意的。
我们叫做国际战略型供应商，等一下给各位介绍一个案例，什么叫做战略型供应商，跟我们现在讲的贸易商或者跟国外讲的大通路，后面放一个集装箱买东西是不一样的。你现在可能卖一些国外商品，也许有人在通路去买，美国小贸易商去大通路后门去买东西再卖给你，还有客制化商品。订购方式就是要建立全国纪贸易链条，什么叫链条?就是说你要从出货地点用集装箱送到码头，码头报价，再加上船运和保险，到国内又要出关、运输、验关、法规、商品标识制作，所以我们目前看到的国际商品，这叫做国际贸易链条商品。以我们专业的人来说，我们后面缺乏一些东西，这些商品行销跟我有没有关系?没关系，不是我行销的。这些东西的品牌是别人的品牌，我只是把它买进来而已，跟我也没关系。这些内部平台前期改革我做了没有?多数人都没有做，你有没有所谓的独创思维，不是你的商品又不是你创造德国，还有整个品牌管理体系，我不需要，买进来上架就可以了，所以有这么多这么多东西你都没有做的。
我来给各位看一个超级公司，这是我非常佩服得一家公司，我们很多公司都放弃了软板。我个人做零售业最初的时候学到一个基本概念，我们要靠软板去赚钱，我们要靠这些杂货去创造价格形象跟销售的业绩，但是你看国内，现在传统的超市跟大卖场，你的软板是最容易被外面消灭的，电商第一个消灭你，电商连百货公司都消灭了，何况不能消灭你的软板，软板是什么?服饰、内衣、贸金、袜子、内衣裤。你看这个公司从上读到下，洗澡的，海滩装海滩短裤，床寝，软装窗帘，地垫等等，这个公司就是Costco的供应链，这个公司不在中国，这个公司在印度，他有一个强大的部门在跟全世界最领先的大通路接口，帮他做商品开发，帮他做自有品牌规划，帮他做生产、QC、上架、陈列规划等等。
再跟大家看一下COSTCO的东西。这是COSTCO的自有品牌，13件全系列餐具，这在国内没有卖的，这个在台湾有卖是6699块。我们国内很多卖场卖的锅具也是钢但是很薄的，这个产品卖给顾客1340块，含毛利、仓储、运输(内陆、国际)、保险费、国际贸易链条费、台湾的关税都在里面，他卖你1340块，我就很保守的给他打八折，所以他的成本可能在1070块钱，也许就是1000块钱以下。但是我们在国内京东看到双立人，这是非常棒的牌子，但他是国内生产的，他的钢铁是跟国内钢铁厂买的，不是跟德国的钢铁厂买的，所以两个钢的品质是不一样的，国产双立人人民币卖3700块钱，各位看差距有多大。今天京东卖3688，我有一个供应商跟你讲说我让你卖3600元，然后给你20%乐观毛利，那个采购真是笑死了。NO，我们现在讲的是绝对竞争力，这些东西都不稀奇，不稀罕，我可以告诉你，以我现在个人的心情，我看这个东西就恶心，因为所有这种逻辑，去卖场展现出来的东西，跟商品相对价钱都没有竞争力。一号店卖双立人，天猫也买双立人，京东也卖双立人，每个价钱都差不多，他就会跟你买吗?不会的。
这个毛巾，这是印度的毛巾是76×147厘米，非常厚的。我就拿了很多水去浇这些毛巾，他们说我的毛巾好，中国通通有，现场水浇下去哪个吸水力好，全部都非常服气，COSTCO的最好，我是讲品质啊。这是我们在京东上面找到的尺寸差不多的，他卖138块钱，而COSTCO的贸金售价70块，最多采购价可能在50块左右，所有采购不相信，他说我们真找不到，在中国绝对找不到。
我们看第三个案例，油是做国际贸易必须要做的，COSTCO有创新，所有商品有创新，创新是什么?我创新出来的油是别人地方买不到的，所以他做了国际上有三种非常好的油，非常大宗的油，他做了一个混合油。第一个是叫芥花油，第二个是初榨橄榄油和精炼橄榄油，第三种是葡萄籽油。我去欧洲的大厂，问他们，他们说这个东西我不会做，它不会混合，没有这个技术。你看欧丽薇兰，京东5公升卖299块，我们的这个油是70块钱。
这个油，台湾叫酪梨油(牛油果)1公升，卖80块钱，京东法国的牛油果油116块(500毫升)。左边新西兰进口的，京东卖的500ML牛油果是328块钱，这要是我的采购，我就把他给费了。
再看一下洗化，国内自由商品也有做，做最低端的在广州有这种工厂，他会跟你说，你要什么标准的，我有四级标准让你选，你要国标的，还是非国标的，还是什么标，什么标，他就把化学配方配一配，如果是小通路，中央管不到的地方，就用最低级的国标，2.5公升卖你9.9，这是国内自有品牌，我现在讲的不是这个，我讲的是COSTCO的5.73公升的卖120块钱。而我们右边汰渍3公斤卖了64.8块钱。
刚刚说过了，自有品牌的开发公司再加上COSTCO自己一些自有品牌，它所呈现出来的每一个SKU的竞争力，我们再看看另外一家公司，这个公司叫做M公司，它是欧洲最大的，它只做洗化。恩你看这张图纸，所有东西都是他开发的，这些商品，我请教各位，摆在我们的货架会不会卖?或者你有没有这个胆子，你有没有这个胆量把这些商品摆在我们中国通路的货架上面。这个瓶子有颜色的深浅，分1、2、3、4，大瓶子是外部成功资源影响到自有品牌的开发。第二层是内部成功资源。第三层是决策点。第四层是效益，效益有两个，一个叫做顾客满意，顾客用高品质自有品牌以后，回去愿意在下面买。第二个叫做可持续性的获利，因为我有了绝对的竞争力以后，我这个商品不管你外面卖任何价钱，我全部可以抵挡的住，我做最大促销的时候，我这个商品应然可以获利，这是叫做基本的原则。他是供应链的管理公司，他是一个顾问公司，所以他的营业额是他的收入，不是他的销售，他的收入只有7亿英镑，这7亿英镑如果英镑没有跌价之前，就差不多是10多一点美金，看起来营业额很小，但不代表它的商品价值，他一年可以赚到4000万美金。这个公司有4750个员工，在欧洲最领先的通路有50家，有49家跟他们买东西，我不知道另外1家是谁，也叫不出来。国外有这样子的资源，这是我认为，是真正叫做国际采购链条。
前面美国的公司各位看看商品，这些商品我不做一个个解释，这些公司做出来的商品漂亮吗?像不像领导品牌的东西?这些牌子我都没见过，可是它的包装，它的概念，它的拍照全部都跟领导品牌一样，比领导品牌还漂亮，这叫做自有品牌，假设我做一个花生酱放在领导品牌花生酱旁边，顾客会买它，这叫自有品牌。你看国内自有品牌设计，有哪个品牌设计像这个样子的。
如果零售业公司深入改革的时候才会要这种思维。目前为止，我跟我的合作伙伴在国内帮助零售商做哪些事情，这里跟大家分享一下。第一个就是供应链重组，国内供应链，生鲜供应链，国外供应链，前面讲的是国内创造性供应链。第二个是门店的创新，很多人都在做门店创新，这些店的创新我们把它叫做R&D。还有陈列创新，国内没有人做陈列创新，国外有一个公司做陈列创新，所有设备是看不到的。国内是设备公司卖给你一个设备，他就卖给所有人，每个人都是一样的。中国零售业目前为止下一代经营要有很多的创新创新创新。第三个是从底层到上面竞争力的革命，这个革命我个人的评估跟我现在实际上有帮几家上市公司在做的事情，我们可以做到2%，零售业的语言叫做你的分母永远是你的销售值，你的成本是放在销售值上面看百分比，在全世界最顶尖的公司，像沃尔玛、家乐福都在2.5-3%左右，有就是卖1000亿，净赚30亿。目前为止，国内现在的营运方式可以做到2%ROS。
这张是非常棒的图，我们做零售业的人，用非常宏观的眼睛去看我们自己在做的事情都在这张图上面。后面看到的卡车代表什么?代表物流/后勤。再前端是供应链，源头的供应链在后面。仓库再到前面的卖场，卖场现在都想改变，阿里巴巴做了一个盒马先生，都在做卖场创新，国内还远远没有到设备的创新。全场的服务，然后再做空中的微信行销，零售业现在最热的一个词叫做大数据，零售这个行业是拥有非常非常多大数据，有没有把数据转换成经营决策数据，没有人做，所以这个图的概念就是现在国内零售业要做革命的一张图。（来源：联商网）
