圆桌对话四：便利店O2O——最后一公里
主持人：谢春辰R+COO
嘉宾：
刘志华中石化易捷总经理
陶冶 好邻居董事兼总经理
张云根全时便利店总裁
潘育新联华快客总经理
曹伯 京东到家副总裁
戴山辉本来便利总裁
逍然 蚂蚁金服快消零售总经理
主持人：我过去是做奢侈品零售的，过去两到三年基本上是走入到了严冬，便利店却走向了春天，这个过程中便利店由于独特的优势在把握O2O的改革中是市场的排头兵。今天探讨这个过程中便利店的改革面临了一些什么样的挑战和困难和取得的成绩。
第一个问题，虽然大家所代表的企业都有O2O，但是形态都不太一样，我们有十年老大、有生鲜的老兵、金融服务、电商背景的，这个过程中您所代表的公司过去做到O2O具体实践是什么、取得了什么样的效果？
张云根：这四年多的时间，我们更多的诠释生鲜便利店，我们卖的更多的是早餐、午餐和晚餐，最初选用的时候还考虑过未来O2O，互联网对非标产品的影响是正向的帮助，我们把产品创新做的越来越强，未来的互联网可以掌握一定的机会。（我们）在很早和互联网接触，今天和京东等等做过合作，我们发现合作不成功就分道扬镳了，主要是传统的企业更多的是产业上的需求，互联网企业还有很多资本的诉求，我们两个诉求上存在着一定的差异，未来的前景和描绘的方向也更加的清晰。
后来自己做，做了一个电商平台，经过深思熟虑有了第一阶段跟电商的合作，取得了成功和失败，我们也想办法规避失败和借鉴成功，我们的做法更多的是基于传统零售的互联网转型的方案，零售完成了物流技术的叠加和IT技术叠加，这个时候希望完成互联网的叠加，做完以后（发现）光自己做平台还不行，因为互联网到今天碎片化的流量趋势已经不可避免了。虽然专业门店汇聚专业丢量的可能，但是互联网碎片化流量也不能空着，我们又再次展开合作，未来合作的前景还要更多的探索。这是诠释O2O的简要的路径和我们的做法。
刘志华：六到八年的时间，我们要宣传易捷是中石化的自品牌，是中石化全资便利店连锁企业，非常高兴这次有另一家赞助商把易捷也摆到了会场，这也是易捷控股在西藏开发的冰川水，品质很好，现在25000家便利店。石油石化大家可能会认识到，最主要的特点是非常非常传统的零售业，刚才对话的各位，比做卖场和做零售的便利店都是传统的和保守的，这是我们第一个背景。
这样的企业也在探索，自己在努力做电商，这是O2O的背景，中石化易捷2011年开了个网站，在座的如果哪位知道我们的网站都是中大奖了，我们开了易捷网，但是基本上是失败的。作为企业我们不差钱，但是差的是太跨界了，这么传统的企业想做电商当时想和中粮学，我们去取经但是回来做不成。
现在的O2O我们也是刚刚尝试，我们做的易捷网花几千万是失败的，不是现代的O2O。就像前面讲的我觉得作为零售的实体企业，我们想的O2O是什么？现在讲的在我们这样的企业，石油企业中和石油外的各位零售业互联网+是什么，我们自己开玩笑，国家没讲互联网+我们也在+，但是我们实体+互联网或者实体+O2O，关键的问题是通过几年实践认识，顾客核心的痛点，只靠实体门店已经不能为大家解决了。
现在每个人去饭店吃饭，不会再给朋友打电话问问怎么走，现在的O2O立足于如何解决和我们提供相关的加油和加油站里其他的便利店的服务，我们打造汽车生活的驿站，大家加油是最有优势的业务是高黏性的，除此以外在实体上要给他提供方便的商品，做便利店大家都比我们做的好，但是我们是增值服务，还和汽车后市场服务相关的，比如说洗车等等，我们做这样的业务，把服务链条尽量的完善。
这是五年前的十二五规划，现在正在提升，现在做十三五规划发现，把加油站的功能打造的再好，缺了线上也是不够的，服务满足不了顾客的需求，现在开始探索所谓O2O，把会员服务提升和商品线上销售开始做，我们的O2O刚刚起步，现在关注点找准了，是围绕顾客的需求，第一次开电商我们认为比较盲目，没有研究顾客的需求。
谢春辰：刘总很坦诚，我追加一个问题，便利店O2O一直强调得天独厚的优势，是因为门店和消费者很贴近。对于易捷的方式，加油站旁边，基本上除了买水不太会下来之后在那里寻求更多的服务，您的O2O和其他O2O的形式有什么不同？
刘志华：我们和同行差异很大，我想最核心的是，我们提供的场景和顾客在我们那里和各位的消费所关注的都不是完全一样，他来这里消费更希望更加的快捷，前期千方百计把他们引入店里消费，大家都是我们的消费者，我们的场地不允许各位停留时间太长，尤其是中心城市加油站很小。现在在此基础上以后要通过O2O或者是线上的手段，我们走出去，让他们提供提前就可以线上购买商品，甚至社会上很多企业帮助我们提前把加油支付了，这就是我们的O2O，还有其他的许多点。
曹伯：京东到家，第一到家、3和2，O2O本身不是商业模式而是概括的词，PC时代讲消费者一旦上线就是家里要有电源，现在移动互联网在上线的时候就在使用，O2O本质太大了，我觉得O2O不是商业模式，到家是商业模式。各位也要想清楚自己的商业模式，商业模式是不是靠谱。
三公里半径提供两小时送达的服务，不止是商品还有所有入户的服务，家政和美容都可以提供，未来会变成2和1，1和0.5，未来两公里一小时的送达如此类推。完全是基于移动端的，点开周边两公里内绝大多数的实体门店的商户可以送到用户的手中，行业内很多类似的模式，但是有些核心差异是可以讨论的。
众包，京东原有的模式是物仓，现在发个手机错了，应该是发给刘总，手机要先回来再发给刘总，众包的话时间就很短了，现在是变成了网格状的物流模式。大多数小的物流和配送公司流量达不到承载量所以成本就无法下来，众包本身是解决成本的方法之一。提供快速送达的服务，周边的实体门店的普及，现在中石油、中石化，之前跟全视野也合作过，那个时候确实有问题，现在O2O的希望很大，饼也很大，问题是一个接着一个，简直是焦头烂额，不解决这个问题不可能做好，这些问题是真正的成本效率的问题，不解决不可能做成好的商业模式。
众包带来了增值业务的变化，众包不仅仅是物流和配送还包含了服务和服务本身，这块还有很多展开的地方，京东用众包的模式解决了最后一公里点对点的效率，成本在不断的下降，京东到家至少看上去是比较合理的商业模式。
还有几个词，做O2O和商业模式，消费者的需求、服务、频次，各位在会场都在用手机，一半人看手机、但是一半人在用微信，手机第一屏放哪几个、第二屏放哪几个，运营成本和效率也要关注，有的是做自己、有些做平台，这些构成了O2O这个领域里的模式。谢谢！
谢春辰：大家都对合作感兴趣，合作的过程中摩擦和问题也比较感兴趣。您跟做传统线上走下来，您做O2O的优势是利用了京东本身物流和供应商服务的优势是吗？
曹伯：必然要用自己的优势，任何做商业模式的时候一定有个战略目标，除了想去拿投资获取钱，唯一的目标是订单量，通过规模再找新的经济增长点和新的盈利点，除了创新型的公司以外，创新型公司很优秀，任何一个已有实业的公司做O2O和到家业务和到店业务等等模式一定有战略目标和规划，这是必然的，不靠京东随便去做，那么一定是会很差的。
戴山辉：我们之前做的本来生活网，2012年7月上线是做B2C，现在三年多覆盖了22个城市，生鲜配送22座城市，常温配送160多座城市，北京、上海、广州建了六万平米的仓库，做生鲜冷炼是比较核心的点。2015年5月底时候做了O2O的定位生鲜O2O，大家做在做零售，有两种O2O一种是购物类的，一种是服务类的，我们属于购物类的我们又聚焦在生鲜，目前北京、上海、广州、深圳四个城市落地，同时全国200多校园做便利店和水果一小时送达，前台APP层面即有水果店也有便利店，今天来参会也是基于我们跟便利店发生的很大关系，我们也在整合线下的资源，整合了便利店和夫妻老婆店，还有其他的业务和一线和二三四线城市合作。
谢春辰：您是具有先发优势的，您准备做哪些事情把握先法优势？有明显的竞争对手吗？
戴山辉：京东到家嘉宾也说了，不管做哪种形式肯定都有自身优势，我们做本来生活网三年前没有做出来，也是各方面的尝试，现在做三年生鲜的经验，现在供应链一百多家稳定的合作伙伴，我们做内容和粉丝营销，我们做生鲜要讲很多故事，阐述很多关于商品的故事，我们做了仓库和相关的冷链的建设。做农产品领域的品牌做了一些代表性的方面，比如说储藏。最终做本来便利满足需求还是新需求，商品结构也做了拓展，以前是围绕家庭餐桌做，B和C的平台定位是家庭餐桌的食材，本来便利是办公室、客厅、卧室和床上看电视这样的场景可能会有所变化，也给消费者提供了新的需求和商品。
潘育新：快客第18周年，全国两千家店，客户在全国5个主要城市，不管店有多少，从便利店做的非常的辛苦，更多的考虑是如何去满足不同时期消费者的需求，然后从便利店角度会考虑便利店+，现在流行全渠道或者是O2O，跟线上的企业+。对于便利店来说我们是增值服务部，很早就做这个业务，传统的业务最多的就是水电煤费这是很重要的业务，原来大量的卡片销售，在过去的5到10年确实可以很大程度满足便利店核心消费日常需求，消费者在变，这两年移动互联的兴起，特别是资本推动了很多新的O2O的模式诞生，给便利店更好的机会，原来能够合作很多或者说是垄断要政府同意可以，要不是行业就一家大家要做都做，现在是百花齐放，找我们做的人太多了我们要自己把握如何来做这件事，业务和自身网点规模和自身能力结合，太超前也会带来效果不足或者是门店的操作复杂性。
原有的全渠道商铺增值服务部从今年年初转型成为全国的全渠道商务部，在组织上进行了整体的转变，符合全国的业务，原来是各个地区公司各自团各自资源来做，信息系统完成了全国一千家直营店的信息升级，需要进行投入，围绕中短期的规划，未来需要的建设和移动支付的建设形成框架，很多业务去年年初已经实行了，在便利店全球要落地，原来是很简单的，原来是基本每个便利店有个自动终端，不管第三方和自己来做，自助终端屏不能通过传统服务完成的业务，买一些彩票、保险、旅游都有第三方终端去实现，这是没有风险的，业务做多大和我们有什么互动，我们不清楚，第三方也由风投支持，这家钱烧完了就换一家，去年到今年制度最终会被消灭，除非是便利店自己来投，所以现在大家都用手机，年龄比较大的人不会用手机是不行的。
围绕整个信息系统的框架做了很多尝试，基本上主流也做过，也有好的和不好的，大众点评和美团、糯米团购开始做团购券的尝试，之后支付宝、微信、银联和QQ支付，把支付权打通，手机支付要通，否则的话再进一步的业务无法做，我们上线了菜鸟驿站和自身的更多业务，当然太多也不好，会对运营商管理太多很大问题，现在担心双十一门店现场会不会爆掉！我们和外卖进行合作，卖我们的商品搜到我们店，更进一步是中台这个月底开发好，如何把销售和互联网其他的销售结合在一起，资源交换和相互引流，网站积分和银行卡积分互相拉会员，中台对码的核算体系可以把很多业务完成，最终希望选择能够和我实体店销售能够相关联的业务，让这些投入或者门店的员工或者让整个企业能够更加有信心来做这件事，然后再去考虑更加多的满足消费者各种各样的需求，最终到店里体验的过程中也可以顺便来买我们的商品。
要做的事情是很多的，很多基础和模式也在试点，上个月跟徐总试点的销售，互联网众筹和预售的机制和门店销售进行结合，未来的空间也很大，最终目标是为了满足适合便利店的消费者的碎片化的商品和日常服务的需求。
逍然：我们从内部每花一块钱都会评价这一块钱的产出是怎样的，目前在这块的管控是非常严格的，我们希望投入的每一笔钱都是能够真正解决客户商户的痛点，而不是为了买支付的笔数。蚂蚁金服和支付宝，过去一段时间我们也对便利店业态做了思考，便利店业态的痛点大家也很清楚，针对这样的情况我们作为互联网公司我们做哪些事，便利店比较小，对便利店的货架要求就比较高。京东到家的总裁已经分享了京东的服务，可喜的是支付宝口碑也有外卖的服务可以提供给所有便利店的伙伴，外卖的服务是相当于第三外送方平台，便利店只要接入平台就可以在支付宝的口碑入口里开店，所有的便利店在支付宝口碑入口中呈现，支付宝的用户可以搜索到附近的便利店，看到便利店里商家的商品，点选有第三方的平台把商品递送到顾客的手中。便利店和顾客的距离是一公里内，比较好的体验是20到30米。在核心城市，（从）已经有的合作伙伴刚刚上线第一周的数据来看，单门店便利店外送单数通过支付宝平台超过25笔，未来成长空间非常大，对于便利店租金没有增加一分钱，人工成本也没有增加，但是增加了一些客流的购买。
今天便利店的客群是满足客户及时性的需求，便利店有很多商品，标品会越来越少，非标品会越来越多，针对这样的顾客，他们去便利店以我作为顾客的角度，每次买的东西是相似的，如果我尝试这几样我会很少尝试其他。相类似的商品也可以满足我的需求，很多顾客就是这么奇怪，如何可以吸引顾客到店之后需求是通过即便是货架上没有也可以通过其他关联商品把交易完成。我们希望建立更多的分析和决策的支持，给到所有的便利店的伙伴，让他们能够用这样的方式吸引更多的顾客到店进行消费。
便利店的零售渠道对于快销品的品牌，出货量销售量不大，相比大卖场和标准超市，快销品的视角来看，他们对便利店的渠道相对来说投入资源不会特别多，今天有个核心的诉求，他要了解他的用户，要知道谁买了他的商品，当知道每一瓶洗发水、沐浴液卖给哪个用户的时候才是有意思的，传统的方式是无法获知的，通过支付宝的合作，是可以通过获知这样的信息，因此对于快销品来说对便利店的重视程度会大大提高。
这样会吸引到顾客买到更加优惠的商品，提高便利店的坪效，未来随着整个支付比例的提升、渗透率的提升，对于便利店也有更大的需求，我们如何确定选的位置是好的，这样的数据分析支撑的部分也是我们的强项，现在已经给很多合作伙伴提供这样的选址和解决方案，因此对于便利店这也是未来可以更多深入合作探讨的问题。
谢谢！
谢春辰：我想问张总开便利店是苦累活，您和京东合作的过程中，是什么原因导致你的第一次合作出现了问题？是什么样的问题？
张云根：我们的管理工作是苦逼的行业哪有精力做O2O，做线下为什么这么快主要是和线上的战略相结合，未来没有一定数量的店铺，如果没有足够的店铺想在说整个全国的O2O战略，作为单个企业不现实，为什么能够把加盟做好互联网对我们帮助很大，我们也特别感谢组委会把这次创新大奖颁发给我们，也看到了我们O2O方面小的成绩，自己有支付平台，我们的支付平台除了跟支付宝的合作和微信的合作，我们自己也有支付平台，线下所有的交易线上支付平台已经超过40%的销售占比，线上支付是做的很不错的，这些对加盟非常有帮助，加盟商可以带来很多实效。
中国零售历史上三次重大的变革，第一次是物流，让我们可以规模化发展，第二是IT系统，计算机把经营变得精细化了，互联网未来带给我们，如果是做零售的，商品流、信息流、顾客体验，便利店是做感人经济，互联网帮我们把体验做好。只有这个层面上可以帮助我，商品流不可能帮我们解决商品如何变得更好的问题，信息流也可以帮我们解决，可以帮我们带来更多的销售吗？
平台连接价值做到最大化，谁来享受这部分价值，必须要资本层面拿出来的收益和我进行分享，否则互联网创业巨大的成就和谁分享呢？需要资本层面进行分享，互联网企业也在想不仅仅有产业的诉求还有资本的诉求，你不拿出来让我和你合作，这样会有差异，现在为什么过去不合作现在又合作，边自己做又边合作呢？因为互联网确确实实要相互连接，创新的方式和方法不断的更新，包括跟支付宝的合作，我们希望更多的合作。
谢春辰：希望大家今后生活更加的美好，希望请各位嘉宾用一句话讲一下您心目中便利店O2O之后带给大家的是什么？
逍然：我们是可以希望做到更好的平台，可以更好的连接人与人之间交流、人与场景间的关系，包括人与商品及品牌的链接。我们初创阿里巴巴的时候有一句话，让天下没有难做的生意，今天做线下的时候，发现线下真的很难，我们要去理解这个业态。我们希望让线下也没有难做的生意，这就是我们未来的希望。
张云根：互联网环境下便利店的核心价值绝对不仅仅是在于最后一公里，互联网下便利店未来是社交场景中综合性服务平台，价值太大了无法想象！
刘志华：中国石化易捷为您的美好生活加油！中国石化易捷携手所有便利店同行把业态在互联网兄弟支持下做大，谢谢！
曹伯：零售本身特别苦，在座的但凡做过零售，这中辛苦不是任何互联网公司可以理解的，加班最猛的就是零售，京东楼里都知道每天一两点钟京东有多少人从楼里跳下来！辛苦大家都知道，我们希望帮助大家，真正向大家学习，一起融合起来把生意做好，京东服务本身就是做服务，大家有钱赚京东才有钱赚，大家没钱赚京东绝对赚不到钱。
戴山辉：我们坚持的价值观是品质+便捷，希望为了O2O的生产是便捷的，基于品质的便捷，其实便利店就是因为要提供便利性需求而产生的，所以说互联网对传统行业的革命中对便利店冲击是最小的，这一两年不止没有萎缩而且还在增加，广大的便利店同行在扩张，要恭喜你们，你们是在非常好的领域中。
潘育新：我们希望快客进入更多城市，编织更大的网，让（中国大陆的消费者像）日本和台湾（的消费者）一样每天都能光顾快客便利店，真正把便利店当做另一个家。我们会有提供更好的全方位的支持，谢谢！
谢春辰：谢谢大家！
