五星电器CEO潘一清
五星电器成立才一年，之前的企业是百思买旗下的，去年12月份正式推出，这一年中我们也有很多体会，也做了很多工作，对互联网+、对转型有思考也有实践。
顾客体验放首位
从百思买拿下这家企业确实是个很好的模式，百思买有两样东西确实值得学习和提升，第一始终把顾客体验和服务放在第一位，百思买把五星电器卖了以后回到美国，今年百思买的增长始终保持住，线上是10%的增长，线下是90%的增长，它在电子零售业进步很大，最重要的是始终把顾客的体验放在第一位。
要想持续把经营搞上去，最重要的是把自己现有的事情做好，顾客体验无非三个方面：第一本身商品体验，苹果再怎么样服务不好，但是基础好、技术好也有人买；第二获得商品的体验，互联网+和网络销售也好，实际上是获得体验上有所突破；第三个体验是顾客作为用户，如何让顾客变成用户，围绕商品本身的过程和服务进行打造。我开玩笑讲，如果我们的门店服务、售后物流服务，对用户的关注做的像五星级宾馆一样，我想我们的业绩一定会好。
百思买给我们留下最好的遗产是，始终是保守的产业，这个企业到美国人离开每年多少都是盈利的，负债控制了60%左右，商业企业负债能够控制在这样的水平，我觉得很不容易。所以国外的企业家为什么可以长久，因为它不太容易跟风，相对来说走的路比较稳健，我们也要继续的继承。
我们上任之后感觉这个企业有很多问题，我们描述是三座大山。第一文化大山、第二持续增长的大山、第三面临这样的时代，变化比较快的商业环境如何实现自己的快速转型。
文化的问题，我很同情家乐福、沃尔玛这样的企业，因为成本非常高，这种企业在中国能够坚持下去后面道路真的很艰难。文化里面很重要的是相对来说对流程的复制，对结果不太复制，我上任以后要想改变这个企业首先必须从精神层面从文化上进行改造。
今年做的几件大事：对组织流程做了重大调整，全部减员，在没有任何波动情况下减员了10%，一共八千多号员工，减少了一千多号人，付出了很大的代价。减员的过程中把组织和流程进行了改造，干部队伍也年轻化了，目前只有激励没有惩罚，这个文化也得以继续。
提出了奋斗者文化，让真正参与企业奋斗的人得到发展，大家也能够一起分享成功。今年的体制和机制也发生了变化，激励机制，从上到下对结构进行了分享，我们新成立的子公司几乎全部是股份制，对原有的子公司分部全部实行利润超额分成，明年还要把这项工作做到门店，让我们可以共担风险、共同分享成果，这一招很灵。今年年底拿出20%的股份来进行骨干的激励，这件事对大家震动很大，没有员工骨干的参与，企业想搞好是很难的。
文化是一个方面，最重要的是如何解放生产力，之后还要进一步把门店端和新建的渠道进行小优化。我们学习海尔的做法，现在企业成本很高，用人成本、房租成本也是重大的成本，将来要把五星电器的总部，把核心部门变成强制平台，所有的终端全部实行员工为主的小微化，这是强调的趋势，要想有活力必须要创新，创新不仅仅是加互联网，更重要的是还有很多途径我们可以去做。
多渠道创新是趋势
在商品创新上，争取引入更好的商品，增加自己的自有品牌，把自有品牌做大，目标把自有品牌做到整个销售的三分之一。
服务创新，根据国际上好的做法，围绕顾客买过东西后有没有退件到五星电器，围绕进退件采取的一系列的措施，把服务打造好，从门店的接待到总部的配送支付一直到后期的跟踪服务，半年多的时间从85.6分提高到平均值是90.7%，这花费了很大的精力，要有工匠的精神来做否则的话是根本做不好的。
渠道创新，渠道上今年两个大突破，中央空调是按照解决方案销售，半年当时间做到两三千万，万镇通是解决最后一公里的代理和配送，把乡镇个体户的积极性调动起来，他不需要库存，用我的ERP网络直接帮我代理销售，我给他代理费。现在电商都在讲最后一公里的配送，包括京东、苏宁，这实际上都是个伪命题绝大多数是做不好的，我们进入了江浙地区，重点是把乡镇这一级抓起来，需要我的商品我给代理费，今年开了50个店、明年开一百个店，三年时间开到五百家店，五百家店可以解决20到30亿的销售，但是做一个店必须要做成功。
门店本身的创新，今年大量的门店改造，门店形象的改变，通过加商品，也通过跟家电相关项目的引进，整个门店生态环境会变得更好。
“四通一平”实现标准化体验
围绕持续经营，今年一季度实现了增长，二季度略有下降，因为今年整个空调下降的比较厉害，三季度连续增长，11月份达到两位数以上的增长，整个11月份所有的零售业是遇到困境的，但是截止到目前我们是有11.1%的增长，归根到底还是要把自己的企业做好。
未来一定是要加入变革，对变革第一要淡定，现在互联网如果说是空军的话，原来做实体店就是陆军，让陆军做空军的事很难，让空军做陆军的事也并不容易。过去网络销售的企业和电商把实体店叫传统零售商，现在返过来我们讲他们也是传统电商，大家去风口上去，最后大部分猪在风口都摔死了，真正剩下的也不超过千分之一。最终是相信未来的商业零售布局一定是线上线下相融合、多个渠道相融合。
大润发、国美做的有一定的道理，我们也在尝试，我描述成。最终的目标是实现四通一平，过去我做过房地产，水通、电通、交通通，地面要填平。未来我们商品、价格、制度、配送，实现全渠道好的统一一致的体验，这是新的“四通一平”，前面没有太多好的成功案例，线上往线下走成功的不多，线下往线上走也在尝试，成功的不多、烧钱却很多。作为传统的零售商这个路一定要走，而且要很符合实际的去走，有些企业花了几百亿、几十亿去做一些平台，做出来以后线上和线下不互通，他们吃了亏上了当烧了钱，我们跟着后面总结经验教训，可以花不太多的钱就可以把路打通。
我们准备花几亿的钱，在一到两年内通过IT改造、人才引进把四个方面打通，打通后真正实现了“海陆空一体化”，那一步我们也能跟上时代变迁的步伐，也能够在市场竞争中立于不败之地。
这是我真实的想法，我们确实是这么做的，而且相信在共同的努力下这条路一定可以走通，哪一个人想把市场全部拿下，把所有的东西都做了是不可能的，饭得一口一口吃，地球这么大一定可以容的下所有的零售企业生存，谢谢大家！
