然而拐点也出现了。
2011年底，美特斯邦威被媒体曝出25.6亿库存压仓。尽管此后短短半年时间内消化了8亿库存，财报成绩亮眼，但媒体指出，周成建及其亲属控制的公司，通过关联交易贡献了美邦部分业绩。
库存之外，周成建和他的美邦遇到了更大的问题，Zara、H&M等平价国际快时尚品牌的冲击。据《时代周报》报道，美邦服饰在供应链、管理模式、款式设计等方面全面落败，库存一直居高不下；再加上早年在国内一二线城市大量开设实体店，公司的经营成本非常高。
与此同时，另一个更为凶猛的压力来自于互联网。
根据网易财经记者对资深服装行业分析师马岗的采访表示：“美邦所处的可以说是偏休闲和跨时尚的板块，它面临强大的国际竞争对手，比如H&M、优衣库等；同时从价格上讲，整个互联网的服装品牌都是它的竞争对手。因为美邦所处的价位大概在300元以内，这是整个互联网服装卖得最好的价格带，而服装行业又是电商化最彻底的行业之一。这对美邦服饰的冲击力，是不言而喻的。”
从2012年起，美邦服饰将互联网化转型发展作为公司的重要长期战略，相继收回电商平台邦购网、率先进行O2O运作等，试图挽回劣势。
2013年美邦服饰将直营店改变为概念体验店，期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，用户可以选择登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。但是事实证明体验店的效果不佳，与其当初的设想大相径庭。
不过周成建一直没有放弃O2O转型的想法。根据2015年美邦服饰发布90亿元定增募资预案显示，其中25亿元将用于“智造”产业供应链平台的构建，60亿元用于O2O全渠道平台建设，5亿元用于建设互联网大数据云平台中心。2015年12月定增方案获得股东大会通过，但定增规模已经被砍半至42亿元。
就在周成建辞职的一个月前，刘毅、林海舟两位副总裁相继离职，而他们都是2013年左右实行O2O战略时引入的人才。
2015年美邦又推出“有范”APP，将集团线下4000家门店带来的数亿人次的客流和1000万的会员转化为平台用户，并通过向入驻品牌抽点、与卖家通过多种合作方式分成来盈利。还赞助了三季“奇葩说”。
但从市场反应来看，结果并不理想。根据2016年3月媒体报道，“有范”App当时的下载量仅有37万左右。
到2016年，周成建所创立的美特斯邦威（下称美邦）营收从近百亿缩减超过四成，盈利从超过12亿元到上市8年首次亏损，且亏损额超过4亿元。
「人事动荡」
离开的不仅仅是刘毅和林海舟。据澎湃新闻报道，在2010年4月公布的接受股权激励的7名高管人员中，目前仅有周成建侄子周文武一人仍留在美邦。
从2012年时任副总裁的程伟雄离职开始，美邦的其他副总裁们也陆续离职。人事震荡被认为是美邦久治不愈的慢性病。
此前，这家公司经历了包括1997年5位管理层的同时“叛离”，2002年19位经理人的相继离开，以及2004年2位副总裁的离职等六次人事震荡。
据澎湃新闻报道，周成建奉行“疑人要用，用人要疑”，这使得即便在美邦工作十多年的员工仍无法完全获取他的信任。在2012年陷入库存危机之时，周成建怒批下属“三蛋一不”（即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为）一时成为新闻热词。由于下属不能够达到他的预期，一批员工因调岗等原因被离职。
“如果他觉得你不对，不管是在什么场合，都会直接开骂。”一名离职人士称，“他不需要你有想法，更重要的是执行他的想法，如果做不到，那你的能力就会受到质疑。”
“作为企业家，周成建有其敏锐的市场触觉，但却是一个没有耐心的人。”一名与周成建共事过的人向澎湃表示。“他喜欢大阵势，大举投资，快速增长。”这一行为的突出案例，就是前述的ME&CITY。品牌诞生之初，周成建便给品牌下达了首年数亿元的销售目标，并希望2009年就能够做到20亿元的销售额。
在外界看来，美邦向Zara、H&M等品牌的学习难言成功，互联网转型动作频频也依然是在尝试之中。
离职后的美邦原副总裁程伟雄曾经写过一本书《我在美特斯邦威的13年》，在他看来，美邦等公司在这几年销售额直线下滑，主要是脱离了对市场的关注。“他们致力于产品再造，吸引新老顾客对它的需求和渴望，并试图通过转变经营方式和模式，或者降低成本改变售价，想尽一切办法吸引消费者的注意，但是收效甚微。”包括美邦在内，往往喊的是差异化，做的却是同质化。
