谈家电竞争
卖家电的都是竞争对手
记者：国美在去年提出每一个人都是CEO，为什么？
杜鹃：这是对大家一个正向的激励，如果你有新的想法、好的想法之后，公司会提供给你平台，想法在完善之后，公司会匹配一些资源支撑你去实现想法。
并不是每一个人都可以当CEO，是公司每一个人以CEO这种责任感、心态、状态去做事。
记者：去年提出蜂巢式变革，是不是企业因为一些内部问题更需要变革？
杜鹃：也不是，有了蜂巢变革会比之前好一些，因为它相对独立，因此跑得更快，完全在母体之中会比较臃肿。
记者：目前国美集团的治理架构是怎样的，公司的发展战略是由哪个层级作出的？
杜鹃：我们这么多高管，大家一起商量来决定。
记者：在家电零售领域，国美把谁当做竞争对手？
杜鹃：卖家电的都是竞争对手，这个市场要么它卖要么我卖。
记者：能够形成PK局面的对手呢？
杜鹃：那就看谁卖的多就是谁呗。一个是能不能刺激市场的增量，第二是现在“蛋糕”就这么大，谁的多你就得抢谁的。
记者：如果具体到苏宁、京东这两家，国美电器跟他们相比的比较优势是什么？
杜鹃：同行之间，我觉得不要公开去评价这些，不太合适。
因为有很多企业的经营层面，是只有我们自己能看懂和读得懂的。如果媒体在不是很深入了解的情况下简单去评判，我认为不妥当。
我就单说国美的优势，我觉得它非常务实，在大家盲目向互联网转型的时候，国美守住了自己的零售行业。就是说，我是最懂零售的，我就要把我的零售做得最好。不忘初心，国美一直在做这个，并且比其他人做得好。
国美还有很强的创新基因，家电领域很多的模式都是国美开创出来的，一直没有被超越，其他的企业在国美发展缓慢的时期也进行过一些模式上的创新，但这些模式是不是成功？不好评价。国美的模式一直是成功的。
谈公司发展
前面有人，就是压力
记者：国美电器3月底发布上市公司部分的2015年年报，销售收入增长7%，纯经营净利润增加19.9%，对于这份成绩单，你满意吗？
杜鹃：业绩能证明很多实体店、互联网企业都在亏损时，国美还能实现盈利，从财务数据来说是积极的正向的。但是从企业经营发展来讲，财务数据只是一方面，更多的是你的企业能不能被市场和消费者接受，有没有提供给消费者产品与服务，这是我们更关注的。
可以说国美一直处在“居安思危”状态中，所谓“居安”是指国美一直在盈利，而“思危”指今天的盈利并不代表今后能够持续的盈利，所以今天还需要做改变，这几年国美一直在追求这种改变。
记者：你之前在接受媒体采访时说过“如果我们发展太慢，我们的生存空间就会被挤压”，这种危机感从何而来？
杜鹃：昨天晚上跟人吃饭的时候，别人还在说我“你怎么老往上看啊，你后面还有这么多人呢，为什么老是要去跟那些‘通吃中国’的人去比呢，老是这么挑战自己，你不得累死？”
我自己是一直觉得，做企业就是逆水行舟，不进则退。没有这种危机感，很难成功。
记者：“生存空间就会被挤压”这句话有没有所指？挤压的力量来自哪些方面？哪一家或者是哪几家？
杜鹃：没有所指。我跟你说，今天是这几家，明天就是另外几家。你要是持续想在市场上生存下去，你就永远要做最优秀的，最卓越的。换句话说，只要前面有人，我就觉得是一种压力。
谈个人生活
初心是“家庭幸福，事业有成”
记者：你在国美工作的初心是什么？
杜鹃：很简单，就“家庭幸福，事业有成”这八个字。我之前给很多商学院学生分享的时候，大家都好奇，成功的人士背后是不是有很多跟常人不一样的东西。
我觉得，其实是你在遇到一件事或者在做一个判断时，内心、头脑是不是很清晰地坚持一个东西，越简单越好，想得太复杂往往倒不那么坚定了。
记者：在这20多年里，你的心态有没有发生变化？
杜鹃：没有。作为一个人来说，家庭很重要，作为一个女人来说，尤其是在中国这种环境中，家庭在个人生活中的比重会比男同志要更大一些。但也应该要有事业，一个人要是没有事业，你的生活也不是很完整。
记者：你一天的工作日常是怎样的？
杜鹃：早上起来在电视和手机上看看新闻，稍微处理下文件和邮件，九十点钟到公司，一直会待到晚上。在公司就是开会、找人谈话、对外谈项目。
还有一项很重要的事，我们看了很多投资项目。这些项目是与国美今年战略核心相关的，能和我们匹配的市场上不同类型公司。我们能帮他们很快上规模，他们能给我们带来新的内容。
记者：去年整体经济形势不好，关于企业发展，你的压力大吗？
杜鹃：也没什么特别大的压力。因为每天都是在解决问题中前行的。
记者：你的工作感受是什么？
杜鹃：我们的团队是一个奋进的团队，创新的基因在国美身上还是有的，比如去年的微店，在中国是一个创新。在一个传统企业里，有很多闪光的东西。
记者：之前有报道说你经常去实体店考察，现在还经常去吗？
杜鹃：经常去，我们每一个高管每个月都要去。既去国美的店，也去其他的店看，小到产品的服务、标识、产品的展示、人员状态、顾客购物的流程等细节，最终还是看消费者如何更愿意来逛店。
（记者 张泉薇 徐伟）
