每有资本与品牌联姻，那画面总是充满笑颜。大概画面里的每个人都在畅想：王子与公主从此过上幸福美满的生活……
现实并非如此。双方“婚后”究竟是携手并进，获得双赢，还是因爱生恨，开启撕逼，则是对智商与情商等的多重考验。
这一次，经受考验的是大娘水饺创始人吴国强和投资方CVC。
近日，吴国强写的一封《致全体大娘人的公开信》在网上传播，暴露出品牌创始团队与资方管理团队之间的矛盾。内参君分别对话吴国强和资方代表徐炯，对事件进行全面解析。
缘起
找不到接班人
想把企业交给更专业的人
1996年4月，吴国强将常州一家小餐馆改名为大娘水饺。
在吴国强的带领下，大娘水饺经过十几年的发展，成为中式快餐行业的领军企业，在全国十多个省市有几百多家门店。
经过十几年发展，大娘水饺已成长为中式快餐的佼佼者
2008年，全球金融危机爆发，资本为规避周期性行业的波动，开始成规模地投资餐饮业。
也就是从那时开始，一拨又一拨的投资人几乎踏破了吴国强的门槛，想要投资大娘水饺。
“5年内大概有四五十家投资机构找上门，但有的条件苛刻，有的我们看不上，有的出价不高，更有甚者就是大忽悠……”吴国强说。
直到2013年，吴国强已经年满60。“我个人精力有限，又没有合适的接班人，我开始考虑把企业交给专业的团队，从而让企业发展再上一个台阶。”他说。
碰撞
职业经理人PK创始人
双方经营理念完全不同
股权交割后，为了确保大娘水饺的管理平稳过渡，吴国强受资方聘请，担任董事长和企业顾问，享受之前自己管理公司时同样的待遇：年薪120万元。
“我最大的心愿就是在有生之年看到大娘水饺红红火火，没有倒掉。”吴国强说。
资方委派到大娘水饺的董事徐炯也表示，CVC与吴国强的目标一致，把大娘水饺进一步发展壮大。于是，他们聘请了有经验的管理团队，如曾经在必胜客和肯德基担任过品牌企划副总裁的黄再德担任CEO。
2014年2月7日，黄再德上任。蜜月期还没过，资方管理团队与创始团队的矛盾很快显现。
“我们以前每周六都要召开总监级别以上人员的办公会，但是他来开了一次以后就不开了，改为组建各种专业委员会，诸如精品专业委员会，发展专业委员会等。”吴国强说。
在吴国强方提供给内参君的一份材料中，列出了黄上任后在大娘水饺经营管理中存在的各种错误。诸如，黄再德提出将饺子主料和汤品成本降低10%以增加利润;将大娘水饺此前实行的中央集权管理改为划分成6大片32个区;将原本的100多个品类减少至40多个以方便管理……
这些分歧，徐炯同样看在眼里。例如用工方式、产品的改进，菜单的更换……
“做洋快餐和中式快餐有很大区别。黄再德照搬肯德基的那一套，而不融入中餐企业文化，肯定会失败的。”吴国强说，降低原材料的成本，必将损害产品本质，不利于品牌的长久发展;大娘水饺在2009年尝试过划片区管理，证明是失败的……
在徐炯看来，CVC收购之前，大娘水饺是家族企业。资方管理团队进来后，必然会按照现代化企业的管理方式去改变公司管理架构，也会发挥其现代化管理优势，根据市场大环境的变化对企业经营做出变革。
