位于成都高新区新希望国际大厦的鲜生活门店里，有一款名为“24小时”的巴氏奶产品。每天一上架，这款产品就在与时间赛跑。顾名思义，它从罐装到下架，存在时间只有24小时。
这家店的店长告诉《中国企业家》，“这款奶，就算卖不完，我们也会下架，不再售卖。”不过还好，一般到晚上打烊，低温奶产品基本都会销售一空。超市的牛奶区，新希望乳业的产品占据了一个柜台，与伊利、蒙牛等品牌所占的售卖面积不分上下。
在成都，巴氏奶成为了消费者难以忽视的存在。“味蕾游记”、“城市记忆”、“24小时”这些颇有“调性”的产品甫一亮相，便吸人眼球。用新希望乳业总裁席刚的话说：“我们的产品都很有情怀。”在这几款产品中，新希望乳业将“时尚”元素揉进了巴氏奶产品：“城市记忆”强调酸奶自身，走怀旧路线，“24小时”讲究原奶的绝对新鲜，而“味蕾游记”的定位则是在国内乳制品市场中不多见的新鲜干酪，这也成为新希望集团董事长刘永好招待座上宾的“秘密武器”。
数据可以佐证新希望乳业的异军突起。2015年，新希望乳业的销售额为70亿元。2015年上半年，同样做巴氏奶的三元乳业销售收入为22亿元，2014年三元乳业全年的销售为45亿元。从这一规模来看，2015年新希望乳业超过三元乳业，已无悬念。尤为值得一提的是，在新希望乳业销售额中，巴氏奶的占比超过常温奶，这种占比结构并不常见，即使以巴氏奶作为市场突破口的现代牧业，也是常温奶占比超过巴氏奶。现代牧业董事长高丽娜在谈及新希望乳业时，不惜溢美之词，她告诉《中国企业家》，目前全国性低温奶做得最好的，当属新希望。
去年，乳业巨头伊利、蒙牛分别进入500亿元俱乐部，瓜分了国内乳制品的千亿市场。而巴氏奶，因为保质期短，运输半径短，冷链要求高，成为包括这些乳业巨头在内的难以攻克的市场。新希望乳业如何在巨头中获得生存的机会，又将如何继续攻城掠地？
卷土重来
新希望乳业总裁席刚还在忙着另外一件大事——收购。从去年下半年开始，新希望乳业展开了多次“联姻”，一共收购了包括苏州双喜、湖南南山、西昌三牧在内的多家区域性乳企。
这不是新希望乳业第一波收购，回看新希望乳业的发展史便可发现，其并购之路过程曲折。早在2001年，刘永好就曾表示，新希望要组建一支乳业的“联合舰队”，在乳业投资10亿元，以拉动20亿－30亿元的存量资产，使得乳业销售额达到50亿－60亿元。
2001年－2003年，席刚将之视为快速并购期，短短两年，新希望乳业一共收购了十多家地方乳企，当时新希望乳业对自己未来的发展规划是，希望通过收购得到渠道资源、品牌资源和团队，整合完成后区域市场形成联动，进入全国前三甲。
可是，收购之后整合的难度超出了刘永好的预期。席刚回忆说，当时新希望乳业收购的多数都是国有企业，与民营企业文化不同，产品形态不同，规模也不一样，在整合的过程中，遇到了很多细碎的问题。2010年，经过近十年发展，新希望乳业只有14亿元的收入，处于亏损状态。
2002年－2008年，也是国内乳业爆发增长阶段。尤其是在2005年到2007年可谓黄金发展时期，行业产量增长速度平均达到16%左右，2007年总产量突破了1700万吨。彼时，伊利、蒙牛的营收规模逼近200亿，已经初露巨头相。新希望乳业与他们的差距在拉大。
2008年，三聚氰胺事件爆发，乳企遭受重创，大多数企业被卷入信任危机中。然而，新希望乳业“逃过一劫”，成为为数不多没有检测出三聚氰胺成分的乳企。席刚表示，当时在整合过程中，新希望乳业走得很慢，质量管控上面非常严格，“宁可走得慢一点，也不能砸了新希望的品牌，但这个整合阶段，确实非常痛苦。”
2010年，席刚作为新希望乳业的第四任总裁，正式走马上任。2011年，乳业被剥离出上市公司业务。经过近十年的整合，新希望也在2010年－2013年的这三年里，业绩实现了150%的复合增长。
眼下，新希望乳业再次重启收购大潮，与十年前有何不同？苏州双喜乳业总经理王铁军告诉《中国企业家》，理念、时间节点的不同，也就让收购之后的整合难度变小了。“十年前，国企也是刚改制完，新希望乳业也有了经验，算是十年磨一剑。”更重要的是，如今做巴氏奶的时机到了。顺应这种消费趋势的新整合运动，才有可能将零散的区域型乳企拧成一股绳。
