蜜芽CFO孙伟曾在香港从事投资银行近十年，他是刘楠找来的第一个高级人才，2014年他加入蜜芽后的第一件事就是，赶紧融资。刘楠说，不会吧，这钱才到账，我花了不到一百万美元呢。孙伟判断2014年底跨境电商肯定要打起价格战，当年12月完成6000万美元的C轮融资。
蜜芽这家公司明显的短板在于，一些业务管理者的水平与CEO刘楠有比较大的差距，这将是这家公司未来发展比较大的一个瓶颈。
红孩子是2008年最红火的母婴电商，它以目录起家。到2012年，这家没落的公司被苏宁收购。红孩子标品占了70%的比例，又没有从根子上变革传统的供应链链条，让这家公司缺少核心竞争力，尤其是在京东横向扩张至母婴品类之后，红孩子并不具备与其抗衡的能力。红孩子在扩张上也选择了横向扩张，先做母婴再做女装、化妆品，横向扩张前有天猫和京东，中国还可能有第三个平台吗?垂直电商要趁早认清形势，做纵深扩张。
要和京东等巨头做差异化，必须把非标品保持在60%以上的水平，并且要做到足够精致。京东是开放货架，用户带着明确的目的来搜索、购买;蜜芽是发现式的消费场景，引导用户挖掘自己的需求，刘楠他们花费了很大精力来做运营，编写7种奶瓶大比拼，8种尿不湿测试等等。2015年1月打价格战的同时，蜜芽圈上线，用户们可以通过图片分享自己的商品购买体验，刘楠希望通过这样的方式带来较高的销售转化率。
刘楠意识到自己必须把母婴生态圈做起来。蜜芽和线下最大的早教机构红黄蓝合作，在红黄蓝旗下所有渠道铺设屏幕，推荐非标品，特别是玩具，预计到年底铺设1600个屏。她又开放“妈米”平台，让全职妈妈在上面卖货，目前有80万个个体商家入驻，最高月收入者达到6万元，这位妈妈只卖两款产品，一款浴盆，一款外出便携小厕所。当公司交易规模越大，SKU越多，运营效率在下降，必须在外面构筑护城河。像上述卖得火爆的浴盆，蜜芽的采购就没有挖掘出这款爆品。与淘宝天猫不同的是，“妈米”平台上的商家选货，进货、发货都由蜜芽提供，用专用的“妈米”包装箱，不显示蜜芽品牌。
“这是发现的价值，要做到极致，否则跳进血海里，如果这血海自己驾驭不了，也是死路一条。”刘楠说，“我不能傻烧钱，做数据给投资人看，再拿到融资。我不需要用傻烧的方式证明自己，我要用两年时间烧钱烧出核心竞争力，而且得是巨头干不了的事。虎口拔牙，走错一步就会被老虎吃掉。”
