多品牌战略对于公司内部的管控是个不小的挑战。陈斯琦告诉北京商报记者，按照原来的架构，一个圣诞营销，企划部要做8个策划，不仅增加了工作量，各品牌思路互相影响，营销效果可能也会大打折扣。而陈斯琦接手之后采取的对策是，在公司内部划分事业部，根据客单价来划分：人均50元以下的快简餐、人均50元到90元的中端品牌、人均90元以上的中高端品牌，三个事业部麻雀虽小、五脏俱全、独立运转。同时，明确旗下多品牌的位置，如川成元、姑姑宴是旗舰品牌，优势发展；跃界和寻味香港、黔菜大师等为布局产品，打造独特优势。
大举革新内部机制势必遭遇阻力。陈斯琦坦言：“在变革初期，公司也遭遇过大批员工离职，闭店也会削减部分收入，但阵痛之后就是新生。”据介绍，今年截至三季度，为之味实现了5%的同店增长率和超过6.5%的同店交易量增长率，旗下门店也即将突破百家。
多品牌集中开店降成本
与多品牌策略相适应，为之味在门店选址上倾向于商圈。陈斯琦告诉北京商报记者：“目前除了川成元最早的一家店是街边店之外，我们所有的门店都开在商圈当中。”她认为，对于大多数商圈来说，餐饮都是非常必要的部分，而且商圈的餐饮层次比较多，为之味旗下有多层次的品牌，能够充分和商圈的布局相匹配。
更重要的是，不同品牌集中开店能够节省综合成本。在为之味公司附近的双井富力中心， 为之味就一气布局了6个品牌6家店。“一个商圈6家店，这就意味着一次装修洽谈、一个区域经理、送一次货搞定，不仅开店成本更小，在与商圈进行初期项目洽谈时也有更大的议价能力。”
关停大连、天津等地的门店，深挖北京市场，也是为之味今年的一大变革。陈斯琦告诉北京商报记者，“我们在大连、天津等地没有分公司，总部的管控力度有限。而就北京市场来说，尽管食材运进不易、商场也呈现一定的泡沫，但如果能够整合供应链，同时构建企业的IP，平衡利益理性扩张，北京餐饮市场仍有很大的空间。记者 徐慧 郭白玉
