二
李如成知道，要让国内消费者转而认同自己旗下的“中国雅戈尔”的品牌，他和员工要付出的是时间的代价。只有让国内中产以上阶层持续地感受到自己和员工的努力，并让消费者得到物超所值的产品，他才能达到自己“创造雅戈尔品牌顾客”的目的。
但就当下的中国经济而言，持续为消费者制造物超所值的服装，难度正在变得越来越大，留给这个一心想成为国际品牌的中国厂商的时间正在快速变短。
挑战同样存在：一方面，服装业大量需要的蓝领工人正在快速变得稀缺，经营成本大幅上升;另一方面，国内经济的下行，正使得中产阶层逐步收紧钱包，减少衣着的开支。
为此，李如成和雅戈尔的管理层已经做出了一系列战略应对。
2010年之后，他开始实施多品牌战略，建立了从最高端的MAYOR品牌到针对年轻群体的GY品牌，并以品牌为核心重建整个企业的生产流程;
到2014年，雅戈尔将三十年辛苦打造的产业链转移，将成衣加工环节迁向急需民营工业集聚的西南、东北地区及东南亚地区，以降低用工成本;
而产业链当中的纺织环节则被迁往纺织业同行聚集、竞争高度激烈的嵊州，以让管理者直面竞争;
最后，李如成和雅戈尔管理层全面调整分布于全国各个大中型城市的3000家销售网点，以适应网络购物带来的冲击。
到2016年中这一系列大的战略行动已经基本完成之时，李如成开始为雅戈尔旗下的MAYOR品牌建立了雄心勃勃的市场定位：中国管理者新装。
三
作为服装业巨头，李如成对服装制造的转型升级，有着清晰的思考——只能向品牌化和高档化方向发展。毫无疑问，只有真正获得了对服装品质有要求的消费者认同，他领导下的企业才有在市场上追求经营持久化的可能。
但挑战巨大。
李如成清楚自己企业的软肋：喜爱雅戈尔品牌的消费者，都是与他一起成长于改革开放之后的一批社会中坚。他们在国内属于中坚的保守力量，是消费的主力人群——这一群体，与新兴的80、90后在性格和爱好上有着相当大的差异。
雅戈尔管理团队的年轻管理者对此也有不同意见，受到6070后喜爱的这一品牌，未必能如李如成所愿，通过偶象传承的方式，顺利地把正装第一品牌传递下去。
出于对百年企业目标的追求，李如成对管理团队当中希望品牌年轻化的不同意见也相当宽容。一段时间之前，这家宁波公司曾作出一些改变，比如通过跨界营销的形式，调整产品结构和市场的定位，让年轻消费族群也能从内心喜欢上这个品牌。
不过，这位自学成才的宁波企业家有着自己的坚持。他坚信中国市场的时尚传导机制，会复制欧美市场的传统路径——大众会追随各个领域的偶像级人物的一举一动，从而掀起时尚的变迁。
虽然不确定因素和争议颇多，这条道路的前途依然未卜，但这位不安分的大佬，已下定决心，花更多的投入，把传统上一直消费国际品牌的那些消费者，一个个争取到这些自己的队伍里来。
他不甘心。
这次，他已准备好足够多的弹药。
（来源：人物LIVE 洋平）
