二是以顾客需求为导向。
体现在两方面：一个是商品，一个是服务。在互联网时代只有改革创新者胜，来实现实体零售。怎么满足，怎么落实，怎么做?举一个小例子，核心问题讲商品，如何满足顾客的需求?我们传统的做法，叫适销对路。但是真正做起来没有人那么干。在座的很多，包括做百货的，做超市的人都是这样的，到底卖什么，不卖什么，谁说了算?采购说了算，供应商说了算，谁给的高谁说了算，因为消费模式吗?在这样的情况下找不到真正适销对路的商品。我记得大概在1996还是1997年，郭会长推了一本书《品类管理》，至少物美自己干过，组建专门的团队干过，和宝洁合作过，和可口可乐合作过，都失败了，没有成功的，我不知道有哪些企业成功的。为什么呢?最本质的一条，就是我们以利益为导向，不是以顾客需求为导向在做管理和评价，所以这个事情做不好。
这样双方形成的固有的盈利模式怎么改，本质上是一样的。谁都不敢打破这个模式，所以解决不了。电商解决了，传统实业怎么办?原来是注重收支来换取利益的机会，就形成了一个挑战。
如何颠覆固有的陈旧的模式呢?改革创新。最本质的讲，商品好不好，用数据来牵动业务。我们根据销售业务排名直接汰换，不用谁来评价这个商品好还是不好，这就是一个挑战。这撼动一些供应商、采购商的利益，但是只有让商品走到前台来，解决某些问题，才可以回归到商业的本质上来。首先解决什么是适销对路的商品，就是销售排名。然后既有的收益问题真正解决，只有公开、公平、透明就能解决。持续不断优化，满足顾客是一个动态的过程，之后你会发现客单价提升，你的销售可比提升，这个可以做到的，我们也做到了。
抓住这个本质之后，销售好差决定收支的占比。我们现在把好商品拿出来，费用可能并没有提升，费用的支出并没有提升，但是它的销售额大幅度的增长时，收入就提升了。抓住了这个本质，其实我们就能颠覆固有的陈旧的模式。
第二个重点的问题在于服务。我认为现在的服务，可能体验更好，参与更快，还是要简单。我们做了一个最简单的事情，我们做了一个O2O，超市一小时送达，保证了新鲜，保证了便捷，这是最大限度满足了顾客对超市商品的简单需求。由于这个体会之后，要做成这件事，大家都知道物美做的很成功。
这样做有三个条件：1、我既有的终端资源，有多少店，分布在哪里，分布情况是怎么样。2、既有的商品资源。我既有的商品怎么样，能不能满足顾客需求。3、既有的物流资源。我怎么样能迅速的一小时把商品送到顾客手上，顾客下单算，到手是一个小时。这样就给顾客更好的体验，更块的速度。
在这样新环境、新技术、新条件下就是创新和应用的问题。这个就是我们刚才讲到了实体店面临的新的课题，叫O+O，或者O2O，实实在在满足了顾客的需求，给顾客一个更轻松的体验，又保证了生鲜商品的新鲜。这是在服务方面，让顾客感受到更好。
要实现这两大方面，要有强大的后台，我前面讲的前台，有实体店，中央电商，O2O。你有自己的人流，就是我自己的会员，我有自己的物流系统，我们还有商品流，最后还有数据流。互联网也好，云计算也好，大数据也好，支付手段也好，我们店里可以有三十几种支付手段，都能满足顾客。这个强大的后台，是支撑我们商品体系，就是应用了互联网技术的支持。
我们通过区域化的终端布局的支撑。线上线下，前台、后台，靠技术来支撑，靠这个大平台来支撑它，我们要选好商品，做好服务。这样做的好处是效率更高，成本更易，保证盈利，持续经营。效率更高，就是像一小时送达。做超市大家知道，跟供应商谈一年的合作合同，一般企业要三个月，长的要五个月。物美是要一个月，而且是签完盖完章，从启动开始，到这个月31号可以做完。这就叫效率，管理的效率和顾客感受的效率。
讲一切皆有可能，但是一定得实事求是。在互联网新时代，实体零售一定要转型，互联网技术一定要应用，但是互联网并不代表一切。互联网我觉得最伟大的力量不在于工具的力量，它最伟大的力量是对我们人，对社会，对市场，对消费者思想观念的颠覆、变化，促进了社会的进步。我们不回归到以顾客需求为导向的这个本质上来，建个网站，用了APP，不能真正改变你企业的命运，因为你没有抓住市场变化的规律，你的做派没有适应这个规律，你不可能做好。转型只是为了适应新的市场规律，只有这样才有机会活下去。
最后，简单归纳一下，做得到，能赚钱，才能持续。不再大，不再快，而再成。应势而变是必须的，但是切莫忘了初心。不要去走形式，追风，这是我们的经验体会和看法，也是我们的指导思想。归纳起来，转变什么，抓住什么，既要落地，还要坚持走下去。同时，既要解决问题，还要赚钱，这是本质。突破点就是改革、创新，就是一切皆有可能。
