渠道变革效果尚未显现
除产品策略外，渠道改革也纳入了王振泰的企业转型版图中。谢宏时代，贝因美采用的是商超+婴童店的深度分销模式。2008年三聚氰胺事件爆发后，商超系统中相当一部分奶粉品牌被下架，市场空去大片，贝因美抓住了这个机会，将商超从经销商渠道中剥离，由分公司直接供货。此外，婴童店也是一个重要渠道，公司方面通过生动化陈列及活动营销等方式，直接吸引零售顾客。
不过深度分销模式的成本极高，连锁大卖场的后台费用及婴童店的大量人力成本、店面成本的投入使得销售渠道费用上升，数据显示，自2008年以来，贝因美每年的销售费用都在提升，2013年销售费用高达24亿元。
为了减少销售费用及顺应目前快消品电商渠道分销的大趋势，王振泰2014年为渠道动起了“手术”。首当其冲的是五年前因上市而大量布局的经销商，渠道改革后，一年时间内公司的经销商由此前的1000多个削减为500个，剩余的经销商则转变为代理商，改革后的代理商不再从分公司拿货，直接从总部拿货，利润空间将增长10%左右。
在改革经销商的同时，王振泰也将贝因美在全国的15家分公司改制成了全资子公司，这使得子公司在经营、销售等方面有指标压力，从而提高工作效率。
2015年11月，贝因美拟以自有资金1000万元在北京投资设立全资子公司贝因美科技有限公司，从事特殊配方奶粉等产品的批发及零售业务，正式介入电商。此外，贝因美旗下还有“妈妈购”一站式电商平台，不过据了解该电商平台并不计入公司财务报表，具体经营情况也无从得知。
旧渠道的改革使得过半经销商流失，而新的代理商+网销渠道并未完全成熟建立，目前公司正处于这样的过渡阶段，销售渠道短暂性的不通畅也是公司业绩不佳的原因之一。数据表明，自渠道变革实施以来，2014年、2015年公司营业收入分别为50亿元、45亿元，同比分别下降17%、10%，空出的市场份额迅速被同行占领，这使得公司主营业务市占率有所下降，2015年，国产奶粉行业龙头已被伊利占据。
斥巨资迈进全球化
全球化也是应对挑战的关键一步，2014年8月，贝因美方面正式宣布将与恒天然集团下属子公司恒天然有限公司、恒天然乳品（香港）有限公司展开合作。恒天然集团是中国乳业的主要原料供应商。
贝因美与恒天然香港的合作包括2015年3月恒天然以要约方式收购贝因美18.9%的股权，而后双方将在澳大利亚共同组建一个合资实体，该合资实体将购买恒天然集团的关联方在澳大利亚所拥有的达润（Darnum）婴幼儿配方奶粉厂，为恒天然集团和贝因美制造婴幼儿配方奶粉、基粉等营养粉。
“从中国乳业的消费数量来看，自产远远不够，必须有全球化资源做强力补充。全球化是中国奶粉企业的必然路线。”王振泰曾对媒体表示。
目前，王振泰面临的形势仍十分严峻，海外业务的大量投入并不能在短期内有所收益。转型面临举步维艰，各方面的改革使得公司主营的奶粉业务失去国产巨头地位，非奶粉的母婴食品业务发展也不太好，据贝因美官网投资者关系问答中揭露，今年上半年非奶粉业务中的营养米粉和辅食的利润也出现不同程度下滑。（来源：投资者报 作者：潘亦纯）
