背后真正的系统性思维
在耐克，这种系统性的思想就是“分类进攻”策略。在我们较早的文章里，曾经把它译作为“分类技巧”。耐克的理论依据是，同一种运动爱好者之间的共性远大于地理位置上的相关性。比如，篮球迷之间的共同语言大于地理概念上的同一个国家的人。于是公司开始把世界从简单粗暴的“鞋服配”重新划分成体育运动区块，尤其是在那些觊觎已久的市场。
2008年的北京奥运会就是分类进攻的成功之作。据中国媒体报道，当时追赶者阿迪达斯为了登顶中国市场，花费近1亿美元抢得奥运会赞助权。然后为10万名奥运会工作人员以及中国代表团提供了服装和鞋。但是随后一年多，然后的销售低于预期、库存高企，志在必得的一年反而出现了下滑。
这个时候，面对高调的对手，耐克则暗中开始了分类进攻。举例而言，公司把注意力集中在赞助中国单项奥运运动队和运动员。时任耐克品牌总裁查理·丹森曾经指出，无论从支持运动项目的角度，还是商业营销的视角，这都是对公司资源的最佳运用。事实证明，耐克公司从2008年运用这一分类战略之后，其销售额增长了70%。有分析指出，耐克能够在随后的经济危机当中元气不伤也应该归功于此。
几年之后，另外一个代表性的案例发生在伦敦东北一家名为Stratford Westfield Mall的购物中心。这里的14家耐克零售商本来重复推销大量相同的产品;在分类进攻开始之后，他们开始各自经营特定的领域。比如，一家专注于滑冰运动的零售商获得了该类别的主要产品，同时转移走了店铺里所有的篮球鞋。在改造之后，该中心的销售额增长了近20%。
而记性好的奥运迷会记得，这家店铺就位于后来伦敦奥运会的举办地。耐克在干什么?他们在有系统地通过分类进攻蚕食与对手的必争之地。
“过去看数字是横向的鞋服配。现在切成了最主要的几项运动，篮球、足球、跑步等。然后又分为男生、女生和青少年，接下来才是不同地区。”董炜回忆那段时间变化时指出，当时的财务数字变得空前的具有信息量。而作为财务条线上的管理者，她可以集中精力关注两个对于零售业至关重要的数字：转化率和售罄率。因为销售决策必须提前两季做出，为了避免商品变成存货，她会通过这两个数字从宏观经营效率追踪到每一个零售端，以便做出科学的预测。
菲尔·奈特的初心
谈到分类进攻思想的起源，她认为这来源于一种公司文化，也就是全球CEO马克·帕克经常说的一句话：永远思考真实的用户需求。公司文化大象无形，有时却会微缩在领导者的口头禅上。雷军的新口头禅是“顺势而为”，贾跃亭在一个小时里可以说几十次“化反”(化学反应的简称)。我查阅了大量的采访资料，对各种引语做了一次人工分词统计，发现耐克高管口中的高频词汇之一是“authentic”(真实)。
这种追求“真实”的公司文化可以回溯到菲尔·奈特——耐克品牌的传奇领袖，《财富》世界500强公司当中的那位永远带着墨镜、最特立独行的领导人之一。在20世纪60年代，奈特认定运动员的真正需求被阿迪达斯和彪马等公司忽视了。随后，在被他奉为导师的长跑教练比尔·鲍尔曼的帮助之下，两人开始了围绕运动鞋的创业。而这家公司也从此改变了人类运动的成绩和效率。
现在，这种文化已经被帕克继承了下来。《华尔街日报》在去年曾经披露过一个细节：在帕克乘坐的湾流私人飞机的翼梢内侧，画着一只不完整的AIR MAX运动鞋。这是帕克和公司的鬼才设计师廷克·哈特菲尔德合作设计，于1987年推出的经典球鞋，决定了耐克公司日后的成功。
在那次合作的最后关头，两人虽然预感到一个伟大的产品即将诞生，但是仍然在一个细节上产生了分歧。帕克需要在鞋带和鞋子的下半部分之间放置一条加固带。对设计草图了如指掌的哈特菲尔德指出这样做毫无必要。
帕克则从运动员的角度指出：并不是所有的设计都倚赖理性的工程师思维，有的时候要在外观上让运动员感受到安全和信心。这一点让两人最后达成了一致。如今，这种设计在耐克的门店里比比皆是。而飞机翼梢上的这幅图案只有从机舱内才能够看到，是帕克和哈特菲尔德用来互相提醒、回到初心的一个暗号。
