二是引进更多的创新业态和模式，满足好国内多层次、个性化、差异化的消费需求，推动国内零售业态和商业模式的转型升级，体现光明的价值。
在推进供给侧结构性改革中，光明集团必须站高望远，具备全球视野和世界眼光，充分发挥大企业的引领、带动示范作用，敢于担当，主动作为，加快国际化步伐，提升全球配置资源的能力。
第一财经：分销零售是光明的一个核心主业，光明拥有农工商、好德、可的、良友、光明等5个品牌的几千家门店，零售业态竞争激烈，又有线上销售的冲击，如何调整?又怎样与全球食品集成分销平台对接?
葛俊杰：一个业态5个品牌，这是过去多次重组形成的，但是现实中确实存在布局不合理，业态同质化严重的问题。
我们的调整思路是：继续保留原有业态的便利店，要实现品牌统一;其余的便利店要实现业态调整，形成差异化。一是转为以生鲜居家为主的产品业态，一是专业专卖，比如利用光明产业链的优势，做熟食和牛肉的专卖店，这里面都有和海外的产业布局结合的空间。
总的来说，我们要全面启动终端零售业态的转型升级，按照“品牌一体化、布局合理化、定位差异化、机制市场化、团队职业化”的要求，加快终端零售业态和模式的改造步伐，提高终端零售业态更好地满足上海这座城市多层次、差异化、个性化的消费需求，更好地体现集团全产业链的整体优势。
此外，光明还有一个很重要的平台——西郊国际交易市场，我们会全面推进它作为全球食品和农产品登陆平台的建设，把西郊国际打造成为全球食品和农产品的登陆中心、集聚中心、辐射中心、服务中心和结算中心，把西郊国家打造成为全球食品先进模式和业态的体验园，全球食品企业进入中国市场的首选地之一，全球食品企业交流沟通的信息平台。
注重消费者需求变化的前瞻性研究
第一财经：在这个过程中，如何体现供给侧结构性改革的要求?
葛俊杰：我们要注重消费者需求变化的前瞻性研究，切实把消费者生活方式改变、消费者个性化、差异化的需求，作为我们创新的立足点和出发点，全面建立C2B (消费者到企业)的创新体系，让创新与市场紧紧连在一起。
企业创新的动力来自于市场和消费者，企业生存和发展的关键是坚持不断创新。在供给侧结构性改革中，光明集团必须把创新放在更加突出的位置，同时要改变创新理念。形成有利于创新转型、提质增效、节能减排的考核评价机制，让创新成为企业经营中的一种习惯，让创新更好地支撑光明集团有效发展、持续发展和健康发展。
从光明食品集团来讲，我们也要全面实施集团软实力提升计划和工程。按照“资源配置市场化，传统产业新兴化，经营团队职业化”的要求，着力在品牌影响力、渠道网络控制力、供应链管理能力上下功夫，着力在人才队伍建设、信息一体化平台建设、集团内外部协同融合发展、国际化管理体系建设上做足文章，务实推进集团融合战略和品牌一体化战略，发挥好集团全产业链的整体优势，发挥好集团海内外集成联动、上下游产业之间的协同协作优势，解决好企业各自为政、单打独斗的发展问题，确保集团的资源更好地服务市场、满足消费，让光明集团真正成为消费者的生活伙伴，让光明品牌成为消费者生活中的首选品牌。
光明所从事的是食品行业，因此加快推进全产业链全球化食品质量安全体系建设也是重要的一环。
我们会加强与高校和科研机构合作，开展基于全球化全过程食品质量安全管理体系课题研究，加快采用基于全球统一编码与追溯标准的食品质量安全追溯管理，务实推进“从田头到餐桌”的冷链体系和标准化管理体系建设，为集团供应安全优质健康的食品提供有效地支撑。
推进供给侧结构性改革既是应对国际金融危机的主动选择，又是适应我国经济发展新常态的必然要求，更是企业生存发展面临的共同课题。光明食品集团将与全球食品供应链各上下游合作伙伴一起，着力打造全球食品供应链，着力构建好全产业链的食品安全和质量管理体系，为实现全球食品对接中国市场、切实满足国内消费升级需求，为中国品牌走向世界和提升国际竞争力做出贡献。
