从“诚信”到“平衡、整合”，从“国际化战略”到“用户为中心”及“平台模式”，都体现出了张瑞敏领导力的“破”与“立”。80年代，“破”旧文化，“立”诚信；90年代，“破”传统流程，“立”质量与效率的平衡；互联网时代，“破”传统模式，“立”万物互联竞争力。
海尔从1984年亏损147万元到2002年全球营业额711亿元的惊人业绩，凭着仅用18年就走完外国著名企业100年路程的神奇发展速度。
在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域不断创新。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库。
纵观海尔整体的发展过程，海尔主要经历了品牌发展和国际化两个阶段：1984到1998年为品牌发展阶段，在这个阶段张瑞敏领导海尔开拓国内市场，并塑造海尔品牌；1999年至今为国际化阶段，在这个阶段张瑞敏领导海尔开始国际化扩张。
品牌发展阶段的领导力
张瑞敏在海尔的初创阶段临危受命，其个人领导力关键词为：诚信、平衡、整合。
通过对相关报道及讲话材料进行整理，可以看到张瑞敏在80年代的决策都是基于“诚信”而做出的选择。首先，在诚信的基础上，张瑞敏认为做产品应该把用户放在第一位，一定要做出质量过硬的产品。这就导致了张瑞敏在1985年面对70多台有瑕疵的冰箱时，做出了“砸冰箱”的举动。这是对产品质量的承诺，也是对员工要有市场意识的警钟。通过这次事件海尔开启了初创阶段的“品牌战略”。
其次，随着初创阶段竞争的加剧，同样是在诚信的基础上，海尔坚信用户是衣食父母，用户是第一位的，海尔打出了“真诚到永远”的标语，同时也加强了售后服务，提出了全免费维修及24小时维护的方针，从而用真诚服务打动了用户。尽管海尔一直采用“高价策略”，但并没有影响用户到海尔的认同，甚至在市场上一度出现了抢购现象，海尔的服务有效支持了其“品牌战略”。
在90年代的品牌发展中，张瑞敏的领导力体现出了“平衡与整合”。首先，当中国加入WTO的时候多数企业看到的是机遇，但张瑞敏在机遇中也看到了更大的挑战。在国内市场中国企业面临被国外企业收购的风险，在国外市场中国企业则受到外企反倾销和加大进口成本的威胁。其次，在机遇与挑战面前张瑞敏进行了很好的平衡，一手提高海外竞争优势，一手提高国内已有优势，通过流程再造不断把自身打造成为国际化公司。因此张瑞敏的领导力逻辑可以归纳为“机遇与挑战→提高海外竞争优势→提高国内竞争优势→流程再造→国际化公司”。
另外，张瑞敏在新经济概念的冲击下并没有盲从和盲信，而是深入思考了有关生产和管理之间的关系，提出了订单生产的概念以及效率、质量和个性化之间互相平衡发展的理念。同时，张瑞敏还在此基础上提出了提高并平衡边际利润率和资本周转率之间的关系，以及资本运营和品牌运营之间的关系，最终实现流程再造适应新经济的发展。可以将张瑞敏的领导力归纳为“新经济→订单生产→边际利润率、资本周转率→资本运营→品牌运营→流程再造”。
通过对90年代张瑞敏领导力的分析，可以清楚看到在海尔本土化阶段，流程再造是一个关键的环节，流程再造既是国际化的前提，也是海尔发展的必然结果。基于张瑞敏平衡、整合的领导，不仅给出了流程再造的战略，同时也给出了流程再造的具体实施步骤。
