从2005年开始，我们不再卖大型的商业设施了，而是做一个大的商场，旁边做住宅和写字楼，然后把住宅和写字楼卖掉。从2004年开始设计、2006年开业的三大广场，我们当时号称三大战役，就是上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业成功，彻底奠定了我们的信心，也使我们找到了正确的方向，所以才成为今天这么一家在不动产行业有点地位的企业。
回过头去想一想，当时的那种困境和失败的教训，如果没有不折不挠的执著精神，没有对预定目标孜孜不倦的追求，是不可能走出来的，更不会有今天的成就。 我想起一个故事。2002年的时候，我们在沈阳太原街现代万达广场那块地上做了一个项目，也叫「万达广场」。当时，我们不懂规划设计，请教了国内两个所谓做商业地产的大腕专家，设计了一个城市的步行街。
建成销售完之后，几十位客户集体诉讼我们。大概只有3%~5%的客户还能有过得去的回报率，绝大部分的客户回报率是很低的，甚至颗粒无收。
后来官司虽然赢了，但是我们想自己也得对得起买商铺的老百姓。沈阳是万达所在的辽宁省省会的所在地，当时的市委书记还是我的熟人，我却做了这么一个项目，最后弄得几百个人成天跟我打官司，弄得大家都很头疼。我在公司里讲，我们一定要把这个问题解决。
后来，我们请了非常多的专家一批一批地来看。有专家说你这地方缺一个盖，挡住雨雪生意就好了，我们就花几千万打了一个盖。可生意还是不好。后来又有人说，你们这儿跟地下室的交通不好，哪儿哪儿增加几部扶梯就好了。于是我们又挖了几个坑，搭了几柱扶梯接起来，生意还是不好。还有人说，你们是商家不对，换一批做批发的，小商品城换谁来都行。我们又听了，去把这批人换进来……
前前后后折腾了三四年时间，换了五六批商家，做了五六次努力，都不行。最后大家分析，为什么会失败呢？这时候，我们对商业地产已经有一点体会了，大家得出的结论是，用东北话来说就是「胎里带的毛病没治了」，像先天残疾一样，治不好了。 对于这个问题，最后我们自己内部开了不下20次分析会，大家形成了一致的看法：如果这个事不彻底解决，不炸掉，这个项目是救不活的。「炸掉」意味着什么呢？意味着卖出去的钱要还给老百姓。卖的时候容易，再还给老百姓的时候，不是所有的客户都能完全通情达理的，我们也害怕有些人会开出天价，有些人谈不好。
这事做不做、究竟要多少钱才能弥补回来，公司内部的争议非常大。后来，我跟他们讲了一句话，我说我们已经把商业地产作为我们企业今后发展的核心产业，而且我们要发展得好。我们要出去忽悠说，我们做这个商业地产是专家，如果这时候沈阳这个毒瘤、这个反面教材摆在这儿，我们怎么出去忽悠？
最后我们下定决心，干脆从老百姓那儿重新回购，把它炸掉重来。当时，卖这个项目是6.1亿，最后买回来历经三四年的时间谈判，一个一个地谈，大概花了10亿多，花得更多的主要是精力。
征求大家意见、开始实施之后，95%的人在一个月内就把钱领走了。领钱的时候很多人都流下了眼泪，觉得万达确实是一个负责任的企业。还有好几十户业主直接钱都不领了，说「我就把钱放在儿这，你们不是还得开发另外一个项目？直接买你另外那个项目」。所以大多数业主还是非常可爱的。
我们经过四年多的谈判，终于把这事全部摆平，把买回来的这个楼炸掉了。从这10多个亿的现金赔偿再到炸掉它的工程成本，至少十五六个亿。
这可以说是一个非常具有典型意义的事件，给了我沉痛的失败教训。更主要的是，这件事情，坚定了我们发展不动产的信心。我跟大家讲过一句话：把这个槛迈过去，以后就没有迈不过去的槛。
很多人因为这个事觉得万达是有企业责任心的。我曾经讲过，我们这个事比张瑞敏当年砸几十台冰箱伟大多了吧，砸冰箱才几个钱，咱们砸掉的是几万平米的房子！从更大意义上讲，还不止是社会责任感的问题，也是我们对这个事业和产业的理解。
任何的创新，任何一种新的你自己的发展模式，一开始不可能是完善的，需要逐渐在坚持当中去发现它的不足，发现新的闪光点，逐渐完善起来。所有的创新、所有职业的成功，都不是一蹴而就的，而是逐渐完善升华的过程。
来源：腾讯财经 本文摘自《开讲啦1：对自己狠一点》
