海底捞帝国背后的商业运作模式你看懂了吗？

　　一家火锅店，免费提供擦鞋服务、美甲服务、照看baby，洗手间有专人为你开水龙头、挤洗手液、擦手。遇到独自一人来吃饭的食客，还会在对座放上玩具熊作陪。

　　没错，这就是海底捞。

　　大部分人认为，无微不至的服务是海底捞最突出的优势，实则不然，其布局于整个产业链的公司集群才是真正的核心价值所在。

　　2016年完成港股IPO的颐海国际，无疑是海底捞集团在模式探索方面的试验田和排头兵。本文希望通过对颐海国际的深入剖析，窥一斑而见全豹，揭开海底捞帝国背后的商业运作模式。

　　纯门店模式短板明显，业务由服务食客向服务餐饮企业逐步转变

　　海底捞从火锅门店起家，经过数十年的积累，逐步塑造起自身品牌及C端影响力。但如果海底捞仅仅作为餐饮门店存在，仅仅利用其品牌进行门店扩张，其价值将大打折扣。

　　首先，在经营模式方面，餐饮门店的劳动密集型特点加之海底捞坚持直营的商业模式，极大限制了门店的扩张速度，增速预期有限。

　　同时，在门店日常如食材采购、员工薪资等经营环节，财务规范化难度大，加之上市困难、退出机制缺乏等一系列实际问题，极其不利于资本的引入。

　　其次，在市场定价方面，纯餐饮门店的价值认可度低。

　　爱分析将以门店经营为主的餐饮企业，与以颐海国际为代表的餐饮调味品生产企业，在定价标准上的差异进行了简单对比：

　　美股及港股市场几家头部餐饮企业的平均净利率为7.9%，平均市盈率为20.9倍，市销率为1.6倍。颐海国际所在的餐饮调味品行业，平均净利率为15%，市盈率34.6倍，市销率4.9倍。

　　上述结论清晰反映出，相对于后端供应链，纯门店模式在盈利能力以及市场对其价值的认可度方面，存在明显短板。

　　鉴于此，海底捞以门店为基础，并将多年经营过程中对内部门店提供服务的能力，如调味品加工、供应链服务、门店装修、服务人员培训等，进行整合配置，在提供内部服务的同时，逐渐向外部开放。

　　越来越精细的社会化分工是大势所趋，且与前端直接2C的餐饮门店业务相比，后端供应链及各类与餐饮相关的2B业务在服务、管理环节上更易把控，在市场上也具有更高的价值认可度。

　　因此，这套建立在餐饮门店之上，将内部服务能力对外输出并独立上市的打法，对大型餐饮企业的发展颇具借鉴意义。

　　火锅调味品行业增速可观，颐海国际立足中高端市场优势明显

　　立足复合调味品领域，火锅底料、蘸料以及中式复合调味品是颐海国际的主要产品，其中火锅底料历年营收贡献率均超过85%。

　　根据Frost&Sullivan数据显示，2017-2020年为火锅调味品市场的高速发展期。2017年火锅调味品市场规模在206亿左右，年复合增长率为15%，预计2020年市场规模将达到310亿。

　　在颐海国际主要切入的中高端市场，行业份额逐年提升，预计2020年将占到整个火锅底料市场的1/3。

　　根据2015年数据，高端火锅底料市场集中度相对较高，颐海国际位列首位，独占三成以上份额，是第二名的3倍以上，前三名合计份额超过50%。

　　关联交易占比超50%，拓展三方渠道是未来主要方向

　　颐海国际主营业务收入来自两个方面：关联方收入及第三方收入，其中关联方收入占比超过50%。下文将两项收入进行分别讨论。

　　关联方交易讨论

　　海底捞门店采购是关联方收入的主要来源，由于海底捞翻台率和单店接待量已基本接近饱和，单店销量上难有进一步提升空间，门店的扩张与采购价格的上涨是关联方收入提升的主要驱动因素。

　　海底捞开店节奏平稳，目前内地门店数量年增速约为20%-30%。