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海底捞帝国背后的商业运作模式你看懂了吗?

来源:中网资讯综合 时间:2017-08-11 10:09:57

  一家火锅店,免费提供擦鞋服务、美甲服务、照看baby,洗手间有专人为你开水龙头、挤洗手液、擦手。遇到独自一人来吃饭的食客,还会在对座放上玩具熊作陪。

  没错,这就是海底捞。

  大部分人认为,无微不至的服务是海底捞最突出的优势,实则不然,其布局于整个产业链的公司集群才是真正的核心价值所在。

  2016年完成港股IPO的颐海国际,无疑是海底捞集团在模式探索方面的试验田和排头兵。本文希望通过对颐海国际的深入剖析,窥一斑而见全豹,揭开海底捞帝国背后的商业运作模式。

  纯门店模式短板明显,业务由服务食客向服务餐饮企业逐步转变

  海底捞从火锅门店起家,经过数十年的积累,逐步塑造起自身品牌及C端影响力。但如果海底捞仅仅作为餐饮门店存在,仅仅利用其品牌进行门店扩张,其价值将大打折扣。

  首先,在经营模式方面,餐饮门店的劳动密集型特点加之海底捞坚持直营的商业模式,极大限制了门店的扩张速度,增速预期有限。

  同时,在门店日常如食材采购、员工薪资等经营环节,财务规范化难度大,加之上市困难、退出机制缺乏等一系列实际问题,极其不利于资本的引入。

  其次,在市场定价方面,纯餐饮门店的价值认可度低。

  爱分析将以门店经营为主的餐饮企业,与以颐海国际为代表的餐饮调味品生产企业,在定价标准上的差异进行了简单对比:

  美股及港股市场几家头部餐饮企业的平均净利率为7.9%,平均市盈率为20.9倍,市销率为1.6倍。颐海国际所在的餐饮调味品行业,平均净利率为15%,市盈率34.6倍,市销率4.9倍。

  上述结论清晰反映出,相对于后端供应链,纯门店模式在盈利能力以及市场对其价值的认可度方面,存在明显短板。

  鉴于此,海底捞以门店为基础,并将多年经营过程中对内部门店提供服务的能力,如调味品加工、供应链服务、门店装修、服务人员培训等,进行整合配置,在提供内部服务的同时,逐渐向外部开放。

  越来越精细的社会化分工是大势所趋,且与前端直接2C的餐饮门店业务相比,后端供应链及各类与餐饮相关的2B业务在服务、管理环节上更易把控,在市场上也具有更高的价值认可度。

  因此,这套建立在餐饮门店之上,将内部服务能力对外输出并独立上市的打法,对大型餐饮企业的发展颇具借鉴意义。

  火锅调味品行业增速可观,颐海国际立足中高端市场优势明显

  立足复合调味品领域,火锅底料、蘸料以及中式复合调味品是颐海国际的主要产品,其中火锅底料历年营收贡献率均超过85%。

  根据Frost&Sullivan数据显示,2017-2020年为火锅调味品市场的高速发展期。2017年火锅调味品市场规模在206亿左右,年复合增长率为15%,预计2020年市场规模将达到310亿。

  在颐海国际主要切入的中高端市场,行业份额逐年提升,预计2020年将占到整个火锅底料市场的1/3。

  根据2015年数据,高端火锅底料市场集中度相对较高,颐海国际位列首位,独占三成以上份额,是第二名的3倍以上,前三名合计份额超过50%。

  关联交易占比超50%,拓展三方渠道是未来主要方向

  颐海国际主营业务收入来自两个方面:关联方收入及第三方收入,其中关联方收入占比超过50%。下文将两项收入进行分别讨论。

  关联方交易讨论

  海底捞门店采购是关联方收入的主要来源,由于海底捞翻台率和单店接待量已基本接近饱和,单店销量上难有进一步提升空间,门店的扩张与采购价格的上涨是关联方收入提升的主要驱动因素。

  海底捞开店节奏平稳,目前内地门店数量年增速约为20%-30%。

作者:佚名  责任编辑:晴天
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