调整销售架构，引进本土人才等一系列举措能否奏效，还是个未知数。
在资生堂工作了快10年的王琦（化名）最近遭遇了人事调整，确切地说，她的岗位被调低了，底薪也将被减少。和她有着相同遭遇的资生堂员工还有100多人，其中的一些人选择了离开。对于一家日本公司，这样的调整非常罕见。
王琦正在经历的，是资生堂今年年初开始的组织架构调整。在进入中国34年以后，资生堂开始了大规模的基础组织调整——这同样也非常罕见。
大调整的背后，是这家公司的总部已经对其中国区市场的糟糕表现失去了耐心。资生堂的财报显示，2014年资生堂中国区销售额为1148亿日元（约合60.61亿元人民币），比2013年增长了2.9%。虽然销售额依然略有增长，但比起欧莱雅7.7%、爱茉莉太平洋44%及上海家化19.8%的增长率，这个成绩实在糟糕。而且，对于化妆品公司来说，中国仍旧被定义为新兴市场，比起欧美市场，应该具有更高的增长率。
为了重塑中国市场，资生堂开始了自上而下的组织架构调整，人事更替是其踏出的第一步。2015年1月，资生堂台湾区域负责人高野茂调任资生堂中国董事总经理；3月，日本总部“中国事业部”的经营及市场营销职能前移至资生堂（中国）投资有限公司；4月，公司任命了德国人Ralph Ahrbeck为资生堂中国总代表。
高管就位之后，店头销售额增长成了他们第一年的工作重点，于是对于销售人员的调整被提上了日程。
今年8月，王琦被公司通知，她所在品牌的区域执行经理职位被撤销，新的职位相当于她原来的下属岗位。
受到此次调整波及的包括大众化妆品部门旗下的Za、泊美、蒂珂及CS渠道（化妆品专门店）品牌悠莱、怡丽丝尔和蒂斯岚。高档化妆品部，包括SHISEIDO、IPSA、肌肤之钥（Cléde Peau Beauté）等品牌不在此次销售调整之列。
过去，资生堂的销售部门按品牌划分，每个品牌有自己的销售总监和团队，每个品牌都有各自的区域和渠道划分方式。王琦所在的品牌在整个中国市场按地理位置被划为六个大区，16个营业所，营业所负责人相当于区域执行经理，这些执行经理负责这个区域该品牌的所有渠道。
现在资生堂将销售部门按照区域、渠道划分，全国市场被划分为北区、中南区、东区和西区四个大区，每个大区设置大区总监，统一领导大区内所有品牌、所有渠道、所有生意模式，并管理大区内所有代理商的业务发展。
在每个大区内，依据生意占比、地理分布和发展潜力，又划分为不同区域。每个地区设置一位地区销售经理，集中管理区域内所有品牌、渠道、生意模式的运作，并服务所有代理商。
地区内营业团队将按照两种生意模式进行划分：一个是资生堂此前在中国开创的化妆品专营店的生意模式，另一个是专柜模式。接受界面新闻记者采访时，高野茂表示，这两种模式将更好地满足不同渠道的需求从而推动生意发展。
这种划分撤销了一批因为品牌渠道合并而出现的重复的岗位，涉及共100多人，他们就被转岗，或者降职降薪，也有人被裁员。王琦就是其中的被降薪降职者。
这将直接影响终端的销售额，而今年增加的20%的人员数量将多数集中在终端销售人员中。毕竟在中国，资生堂旗下的品牌并不是每一个都有足够的销量支持全渠道的销售人员。
王琦能理解“全品牌统一去商场争取位置会有更多的优势”，因为有时候在相同的渠道中，资生堂旗下的品牌之间也会出现争抢优质柜台的竞争。但她不理解的是，新任命销售总监到区域销售负责人，很多都是从外部招聘的，且大多来自欧莱雅这样的公司，甚至“连新的职位名称都是参照欧莱雅的”。
高野茂否认了这样的空降是刻意为之，并表示人员调整不会带来对销售人员要求的改变，但像欧莱雅这样注重柜面销售、促销活动，并且市场投放巨大的公司的员工的到来，势必会带来一些改变。
这些改变有时候也会带来一些麻烦。比如，王琦透露，8月底9月初，新上任的营业部经理曾照搬当初在欧莱雅的营销经验，为Za推出了一个“加19元送面膜”的活动，却因大部分店不具备实施条件而早早夭折了，仓促改为打8折活动。
