五星电器电商总经理 李猛
创办过一家O2O公司并以创业视角加盟五星电器的前阿里人李猛对于传统零售转型的认识有着不同于一般电商职业经理人的敏锐、务实。
这正谙合李猛“新东家”五星电器的当下诉求。
对家电零售商五星电器而言，必须要趟上的电商路在整个传统零售行业都还没有成功案例可循。无论是苏宁断臂求生般拥抱电商全力改革的“向左走”，还是国美退回实体店深耕保守求全的“向右走”，眼下似乎都难言对错、难断成败。
不过，到目前为止，老三五星电器显然也没有要路线“趋同”任何一家的迹象。从今年6月五星电器新一代BIGBLUE旗舰店的亮相开始，五星电器门店经营模式从传统的“经营场地”向“经营商品”的变革已渐次透露出五星电器线下将以深耕实体店为基础展开的转型路径。而不为外界所知的是，“兵分两路”谋转型的五星电器在拥抱电商、O2O融合上的线上发力也与现有“苏美”模式截然不同——其并未拿现有的互联网技术去简单改造或生硬对接传统卖场，而是线上线下、区域的差异化融合策略，并以“星大地”的O2O项目开发出五星电器网络化、数字化零售时代下的一个新的B2B2C业务增长点。
12月3日，五星电器“星大地”正式在南京揭幕并同期启动招商，中国商报记者借此独家专访了五星电器电商总经理李猛，听其讲述五星电器电商O2O计划另辟蹊径的来龙去脉。
曾想“借力”打力 却看清电商“快之谜”
五星电器此前的思路是收购一家成熟的电商企业，以“借力”打力的模式走通转型路。但在和目标收购对象的收购谈判深入进行下去后，五星发现本质问题——电商企业的快增长是被旺盛市场流量推动，靠冲、靠拼、靠血性等浓重的狼性文化刺激，持久性是个问号。
中国商报：同样作为家电零售商，五星电器的电商战略“出手”要大大晚于苏宁、国美，五星的思考是什么？
李猛：传统零售企业原来有很多固定的模式和流程，直接把线下流程搬到线上肯定不行；零售企业的采销、物流、IT等都有很多新的挑战。完全打破固有模式是一个冒险行为，比如有些零售企业跑得太过，对电商虽下了猛药，但效果不佳，造成线上、线下都不行。
新的电商思维出来后，这其实是所有传统企业都会碰到的问题：在互联网转型阶段，如何跟自有业务做一个好的融合。线下虽然挑战很大，但毕竟体量还在，不能因为做电商影响线下的业绩，否则企业的基础就没有了。因做电商而把线下体系全都打乱是很多零售企业都接受不了的。五星电器希望更务实一些，采用“摸着石头过河”的做法，而不是直接一闷头扎进去，然后淹死了。
从业务互补上来讲，五星当初的战略方向是希望收购一家跟自身3C、消费电子品类相关、已有相对稳定的流量及销售额、能够由其“借力”并弥补五星不足的成熟的电商企业。我们陆续看过不少电器类、手机数码类、配件类做得较好的电商项目，但发现项目都比较难嫁接。比如和一家在天猫渠道规模比较大的电商企业，收购谈判一度进行得很深入，拜访了解对方经营情况等多次。但后来，从多方面考虑，五星主动放弃了收购。
中国商报：为什么放弃？
李猛：我们发现，因为电商市场过于旺盛，很多电商企业的成立时间非常短，短则三年，长则五年，老实说，这些电商没有企业文化。他们可能是找对了产品，或找对了渠道，突然间就“爆发”出来，成长速度非常快，有些在两三年内就能做到十个亿的销售；多数时候，经营企业的人都搞不清楚（自己）为何能做这么好。比如，从天猫平台成长起来的电商企业大部分是被天猫的流量、或者说是被天猫拉来的需求推动起来的，这些企业管理仍然粗放，没有成型的IT系统、规范的管理制度，就是靠一帮年轻人天天加班，靠冲、靠拼、靠血性等更浓重的狼性文化，这些企业的持久性是个问号。百思买、五星电器这样的企业在考虑收购时，会觉得将粗放、狼性文化更浓重的企业“捏合”在一起会是很困难、且有风险的事。即可能收购后，这些电商企业的业务增长反倒停止了。
传统零售行业发展多年，是慢慢增长、培育的相对“求稳”的方式，与电商企业“求快”的资本推动模式有着很大区别。五星电器希望找一个文化和管理上相对能融合的企业。
其实，在我们和这家电商企业洽谈收购的时候，也有同行企业在和其谈，可见传统零售企业的转型“打法”最初是差不多的，都在物色能“借力”的成熟电商项目。
中国商报：但，走到今天再看，现在五星电器的打法跟以前不一样了？
李猛：对。我们以前可能会找一家成熟的电商企业，但现在倾向于找成型、成熟的团队。凡事说到底，都是人的问题。
多渠道布局高成本时代 自有品牌暗发力
寻求并购对象的过程其实是五星电器“试温”电商市场的开端，在这之后，五星电器基本摸清了整个电商市场的真实温度，并在此基础上寻到适合自己的路子——平台类电商市场门槛已经太高，五星电器的机会在于借助成熟的、流量充沛的第三方平台把会员、订单通过手机、互联网等手段汇集、转化成五星自己的会员。
中国商报：经过市场调研后，五星电器确定要走的电商路子会是什么模式？
李猛：大的战略叫“多渠道”：一方面，8月12日自建官网“五星享购”上线，在天猫设旗舰店，并且跟阿里展开O2O合作；另一方面，跟建设银行、平安银行展开信用卡合作。
“多渠道”设计的商业逻辑是如今平台类电商市场已经被排名靠前的几家电商瓜分得差不多，商家自己花钱大规模买流量的机会点已经错过。五星电器目前要再挑战一些现有的大的电商平台，机会较难，且需要庞大的资金投入和时间。
而借助第三方成熟平台——流量较充沛、大的第三方平台，把会员、订单通过手机、互联网的手段，汇集流量到五星电器的会员体系，再激活他们，使其转化为五星的会员。聚焦消费者、抓住会员，这是五星电器“多渠道”的核心战略。线下线上融合方面，五星电器花费大精力的是内部命名为“星大地”的O2O项目。
中国商报：多渠道布局下各平台给五星电器带来的转化效果如何？
李猛：对比下来，天猫转化效果比较好。但天猫的问题是平台成本比较高。天猫门槛越来越高，有推广成本、平台佣金等各种费用。五星享购官网8月12日刚刚上线，之前一直是测试版。现在还处于扩充品类阶段，官网后台系统也在磨合，要和五星现有的ERP进行对接，需要做很多的开发工作。自建平台在规模不够大的时候，很难实现有竞争力的产品价格。比如目前部分独立电商普遍亏损的原因就是这样——在规模不大的时候只能自己贴钱。除广告投放，还要在产品本身贴钱，商品卖出去本身在亏损，除此之外，还要买会员，如今电商行业大概是买一个会员要100元成本，太贵。此外，还要投入人力财力处理物流和售后。
在电商战略上，如果企业定位是跟天猫、京东PK，这本身就是一种错误。在流量、产品宽度深度上，企业很难与之抗衡。相反，可能在一些垂直细分领域还有机会，现在京东、天猫的宽度够，但有些深度还不够，或者说在自有品牌上缺少优势。目前，五星的初步计划是借鉴和借助百思买的优势采购资源，降低采购成本，定制独供五星电器电商平台的自有品牌商品——价格有竞争力、质量设计都很好、款式型号差异化，例如大尺寸电视机、冰箱、空调等大概有十几个独有品牌。
五星电器线下以冰箱、洗衣机、空调、彩电等“四大金刚”大家电为主；线上除大家电外，重点开发小家电，逐步加强一些国产手机品牌的推荐，以及汽车电子产品。我们会先把SKU商品品类扩张得够大，沉淀下来后再做一些筛选。
中国商报：五星多渠道战略中为何会选择包括银行信用卡商城以及电视购物这样的第三方渠道合作？
李猛：银行信用卡商城渠道客群定位、商品选择都跟一般的电商平台有差异，主要倾向高单价、可以做分期的商品。银行流量来源是持卡人，五星入驻银行的信用卡商城，主推高单价、有新奇卖点的商品。电视购物的形态更特殊，“叫卖式”仅适合单品，适合推自有品牌、高毛利产品，我们称之为“虚拟渠道”。在供货、组货方式上，五星会做差异和取舍。
中国商报：美国百思买对电商的探索模式在五星电器有否被借鉴？
李猛：美国百思买电商战略也是“多渠道”，做的也是O2O，主要做两件事：一件是go to site（门店到网店购物）；还有一个是pick up store（到店取货）。前者是如果顾客到门店去购物，但门店没货，店员会辅导顾客在网站下单，送到顾客家里，等于线下为线上引流；后者是顾客可以在线上下单，到顾客家附近的门店取货，这是线上为线下引流。
目前百思买电商交易量能占到总销售额的20%。成功原因是美国百思买门店已覆盖全美，线上到线下取货非常方便；另外美国配送费用较高，收费且时间长，到店取货模式可以吸引普通消费者。但快递配送在中国是免费的，而且中国顾客是“快递晚一分钟会投诉你”，这是中美消费市场的差异之处。
中国商报：中国电商遭遇的物流成本高，当然还有价格战凶猛，您认为未来可持续吗？
李猛：现在电商是在“烧”投资人的钱，最终还是要回归理性。目前每年人力成本都在上涨，电商也要考虑如何养活大的团队。同时，现阶段中国消费者只是被电商已经“惯坏”成“全免费”消费习惯，随着时间推移，顾客要享受更好的服务一定是要付费的。亚马逊就是如此。只要物流提速一小时，就意味着大量的成本。电商策略不在商品上赚钱，就在服务上赚钱，只有这两条路。国内几家大的电商企业上完市，花钱会越来越谨慎，市场费用不会像以前那样拼命砸钱、砸广告，我相信泡沫会慢慢下去。
避开一二线白热化电商市场 “抢头”三四线城市
线上线下融合方面，五星电器花费大精力的是内部命名为“星大地”的O2O项目，此前五星为此进行了两三月、200多个店铺的走访调研。“星大地”意在解决三、四线城市小商户产品品类单一、数量过少、资金有限、无法备库存、店铺面积有限的问题，而门店会帮助五星电器解决渠道下沉和“最后一公里”的配送问题。
中国商报：“星大地”O2O项目可以说是五星电器差异化PK苏宁、国美的“杀手锏”？
李猛：五星电器门店与国美、苏宁的区别是：五星目前较深耕二、三线城市，一线城市门店较少。五星对二、三线城市的理解要多于两家竞争对手。
今年，很多电商在做渠道下沉，五星电器其实已下沉得很深，比如在江苏省已做到“覆盖到村”。在农村买五星的大家电能实现三天内配送和安装。
同时，我们也想把五星在二、三线覆盖的优势再下沉到“更深的地方”——“更深的地方”就不是借助五星的门店优势，可能要借助一些二、三线城市以下小的店铺，比如手机数码店、家电专卖店、电脑店，甚至比如一些代理商的小店铺，乡镇上的小杂货店、小超市，将五星电器的终端“布进去”。这个终端形式里有平板电脑或、电视机或者大的触摸屏展示。
中国商报：和顺丰“嘿客”终端模式不同的区别是什么？
李猛：五星更多是提供商品和物流的支持。在五星内部将有一套正在自主开发的电商系统，内部称之为“星云”系统，明年年中整期完成。“星云”系统是链接小商户的一套电商体系。“星云”系统将开放给商户，商户对接完成后，便可选择把商品呈现在店铺内的设备里，比如平板或者触摸屏，顾客可以在门店里浏览商品，用手机扫码支付下单，当然也可以交现金给店主，由店主代替顾客集中下单。
“星云”系统相当于打通上、下游平台。上端对接上游产品线，除五星自有产品外，还通过接口对接家居生活用品、预包装食品、服装鞋帽类等平台供应商。这样五星能帮商户把品类无限扩展，同时可以实现虚拟库存。下游商户店铺变成一个销售接单中心，未来会变为物流中心——顾客在店内下的订单是送到门店，门店除了配送还承担售后。同时，“星云”系统还会提供一些生活服务类的虚拟产品，比如水电煤缴费、手机充值、旅游产品等。
中国商报：“星大地”项目要攻占的显然是三四线市场，为何会避开电商发展更主流、成熟的一二城市？
李猛：五星要避开一、二线城市白热化的竞争市场，因为电商的价格战已经达到无底线的地步。但今年年初五星调研走访了乡镇的200多家小店铺后，我们觉得三、四线城市还是有“抢头”的机会。虽然淘宝、京东在三、四线城市刷过墙，也刷过电商广告，但老百姓对电商还不是特别了解，毕竟有物流、上网的限制，另外就是信息相对较闭塞。中国面积太大，（电商）推广需要时间，预估最快三、五年才能完全普及。三、四线城市有很大市场空间。比如一些乡镇网吧除提供上网服务外，还提供网购代购服务。
中国商报：“星大地”如何迅速在三、四线城市及乡镇市场推广开来？
李猛：五星“星大地”今年的主要目标是以江苏、安徽、浙江三地为主，再逐步推广到其他区域。主要方式是采取类似团购的“地推”团队。此外，五星门店已覆盖很多三、四线城市，我们将以五星门店为中心，以员工培训、外包的方式辐射周边乡镇。现在电商的进入门槛低，但“地推”是个累活，投入成本较高，相当于提高了相应的商业模式门槛，需做到对市场很了解，要有目的性，要对当地市场有些判断。到今年年底，星大地预计将完成800家左右的有效商家入驻，明年能够完成3000-4000家。
与传统批发不同的是，批发指的是大商户企业行为，但企业不知道消费者是谁；而“星大地”知道每一笔订单流向哪里。严格意义说，星大地O2O模式是B2B2C的形式，最终是通过手机端、门店WIFI等把C端消费者“黏”在平台。至于如何黏住？明年二期我们会给小商户提供CRM、微信营销工具及一整套解决方案，帮助商户做好客户管理。
中国商报：“星大地”的盈利模式是什么？
李猛：“星大地”的整个战略思路跟电商是一致的：把规模逐渐扩大，等平台规模够大的时候，推送一些毛利相对较高的服务类产品，如水电煤、充值等类金融的产品。“星大地”并不是“烧钱”去盲目引流，五星电器本身客单价比较高，希望尽快以一年左右的时间达到盈亏点，明年项目希望能做到4到5个亿的规模。
中国商报：农村市场是新增长点但也是“硬骨头”，不觉得需要一个比较长的培养期么？
李猛：现在O2O的节奏要比以前快很多。传统零售行业讲究慢慢做、培养市场，但从互联网模式来讲，在一个区域试点成功之后，就要迅速复制。这时有两种做法：一是自己投资；二是模式验证完之后找战略投资人合作加速。一年达到盈亏点是基于调研的结果。电商目前每个区域市场表现不一样，但总体还是需求旺盛。
中国商报：现在最大的挑战是什么？
李猛：最大的挑战第一是团队，需要组建好一个具备电商经验的强悍团队，把员工捏在一起。现在还处于招兵买马阶段，正在物色一些人才；第二是跟传统零售的融合。现在还在积极探索，像物流、IT、新制度、新流程等。不过，五星电器CEO周猛对电商是“一路开绿灯”，需要的资源、人、资金、团队、部门支持是最大的，对电商投资也没有设上限。
中国商报：五星电器做电商的思路不是拿现有互联网技术去改造传统卖场，“星大地”更像是开发出一个新的业务增长点。五星线下已有传统商铺如何网络化、数据化？
李猛：“星大地”服务于小商户，为其提供营销工具，满足他们的需求后，再反过来服务五星的大门店如旗舰店、大卖场就更简单。但五星门店需要做一些基础设施改造，比如无线环境铺设、ERP改造等。先做基础设施，打通流程，再对接“星大地”系统。如此一来，扫码、支付工具、导购工具等一整套方案的导入便顺理成章，那时的风险就会很低。（首席记者 颜菊阳）
