11月22日，第十四届中国MBA发展论坛暨北大光华MBA二十周年庆典在北京大学开幕。
携程旅行网创始人兼CEO梁建章在次日的“互联网逆袭”分论坛上提到，携程在2012年时遇到了创新危机，而研究这段历史不仅对其他公司有意义，也有利于帮助携程成为世界级在线旅游公司。
梁建章表示，携程一开始之所以能成功，是因为1999年携程刚成立时，在业界创造了比较领先的商业模式。“我们开创了付钱给酒店、旅行社等资源方的模式，这很领先。”
2007年，当市场上几乎没有什么竞争对手时，梁建章去了美国攻读经济学博士学位。而此时，小竞争对手们开始涌现，并在一些携程看不上的领域做创新，例如打价格战、做搜索引擎、引进小代理商等，最终这些小竞争对手们对携程造成了威胁。
“一开始他们（竞争对手）小还没有问题，但是到了2010年，他们逐步开始有规模，对携程就有了一定压力。”梁建章回忆说。到了2012年，情况就比较严重了，新的公司做了很多创新，而携程的创新速度却比较慢，股价为此受到了影响。
携程最终开始反击，并逐步取得成效。不过，在梁建章看来，为何携程那段时间会出现创新乏力的问题？这值得很多公司研究。
大公司会面临各种各样问题，想要创新并不容易，而小公司的优势就在于比较灵活，善于做些新东西。梁建章总结道。
梁建章认为，从风险意识上来说，大公司一旦做的比较领先后，就不愿意创新，不愿意颠覆自己。大公司大了以后，为了效率问题，容易把很多职能集中化，这样效率就会高。
所以，那时携程把服务、研发、风控都集中了起来。但是集中化后，公司想要做一个新的东西就要跟很多部门协调，这样速度就慢了。
“只要一个部门说不行，这个新东西就碰到了瓶颈，不能做了。” 梁建章如是说。因此，梁建章回归携程后，就将很多职能划分开，变成很多小事业部，使得每个小部门都有自己独特灵活的决策能力，有自己的决策和研发。
但划分事业部后，有些事情还需要共享，比如品牌。在互联网时代，品牌是非常大的一个规模效应，如果品牌不同的话，那么效率就会低。所以在追求事业部制后，还要花很多心思去做平衡，达到既有分权又有一定集中管理的要求。梁建章表示。
“分权后部门还需要协调很多事情，如果什么都协调到总部或者我这儿，我也做不完。所以，分权后这些工作怎么做也需要一个规则，例如法制规则等，让大家在一套法制规则下能很好的协调，这说起来容易，但实际做起来并不容易。”梁建章坦言。
大公司想要求变，可以从创新能力强的小公司身上学些经验。在梁建章看来，小公司具有很强的激励机制，他们做好可以获得很多钱，做差会倾家荡产，而携程不会倾家荡产。
之后携程就开始模拟小公司的激励机制，以类似股权的激励，使得员工有创新的动力。
与此同时，为了能和小公司竞争，携程还培养了很多能应付高工作强度的年轻人，每周工作6天，每天工作12个小时，需要不断的推出新产品。梁建章介绍说。
梁建章认为，通过这一番改革携程创新的速度比以前快了，推出了酒店、机票、度假等领域的很多新产品，例如特色旅游、学生旅游、高尔夫、攻略社区、地面服务等。同时在移动互联网上的积极布局，使得携程APP覆盖了买票、租车、吃饭、购物、旅游等方方面面。
值得注意的是，携程还投资了很多新公司——包括同程、途牛及快捷酒店管家这样有“纯正移动血液”的创业公司。
据接受携程投资的某公司人士透露，这些公司的存在对于携程来讲有着特殊的意义。“这应该是梁建章的一个小策略吧。我们与携程的各个部门依然保持着一定的竞争关系，以刺激他们的活力。”这样的案例有很多：比如同程宣称自己与携程为“竞合伙伴”、与携程地面服务事业部有直接竞争；而途牛在下沉二三线城市的步伐上也很激进，并引起了携程相关部门的关注。
无论如何，创新速度的加快，使得携程在最近一两年在移动互联网上重新取得了第一名的位置。“我们的增长速度从我回来前的百分之二十几，恢复到现在的百分之四十几，我觉得这个速度还可以更快。”梁建章判断说。
在国际范围内，携程还是小公司，在美国的同行是携程的好几倍，梁建章解释说。
未来随着中国旅游市场发展，随着中国互联网发展，携程还会有非常大的成长空间。如果携程能持续创新，持续领先市场，未来5年到10年，携程会成为世界级的在线旅游公司，就如现在电子商务领域的阿里巴巴一样。
