“公司需要内部清理一下”
在2012年“风云浙商”颁奖典礼上，主持人白岩松问宗馥莉，父亲是你的偶像吗?
宗馥莉回答：“是也不是。”
如今再拿这个问题问，她的回答是：“我觉得我爸现在对我来讲，是一个成功的商业人士，但至于父亲这个角色来讲，我觉得他对我的成长不是影响特别多。我跟爸爸妈妈的亲密度不像普通人那么高，他们对我的教育方式是一种放养。”
“但是我挺喜欢他们这样对我的，给了我空间，我所有的价值观都是从我observation(注：观察)来的。”她补充说。
这段故事过去被报道多次：宗馥莉5岁时，就有了娃哈哈。在娃哈哈老员工的印象中，还是小学生的宗馥莉放学后背着书包，自己到娃哈哈公司食堂吃饭。那时，国内饮料企业崭露头角，太阳神、乐百氏、娃哈哈几大儿童饮料品牌竞争激烈。她的父母都忙于工作，宗馥莉经常在几个大学生集体宿舍中跑进跑出。
1996年读完初中，宗馥莉就去了美国读书，4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务——这所大学的商管学院是美国最具实力的商学院之一。在她2004年大学毕业后回国，宗庆后马上让她直接参与管理：回国不满一年，她开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理。2010年，她又成为杭州宏胜饮料集团有限公司总裁，承担娃哈哈集团三分之一的产品代加工业务。
如今，宗馥莉与父亲有时一个月也见不了一次。通过媒体知道彼此的近况对他们来说不夸张。宗馥莉有时会在周五回家吃饭，席间，父女聊聊“菜做得好不好吃”，不谈工作。
以前工作的时候，父女常会因为意见不合而争论，谁也不能说服谁。在下属眼中，这种争论基本以宗庆后的让步终结：“先按你说的去做。”
从外形来看，宗馥莉带有很深她父亲的痕迹：身形高挑，面部线条坚毅。但论起文化背景、生活方式、企业管理，这对年龄相差37岁的父女很不一样，是太不一样了。
宗庆后一年365天，有200天跑在市场一线，至少亲自面见所有一级经销商一次，他更相信用脚跑出来的经验和直觉;而在宏胜员工眼里，宗馥莉更关注数据分析。
宗庆后重“人治”，事必躬亲。卢东提到，接待一个来客，他甚至会过问怎么派车，用什么车接这样的细节;而宗馥莉认定制度，交待下去的任务只过问结果。
浙商研究会执行会长胡宏伟把这种不同溯源到文化差异：宗父洞悉中国社会生存智慧，而宗馥莉对中国社会或许还不够了解。
在胡宏伟看来，随着老一代企业家逐渐老去，浙江的民营企业家正集体面临接班和转型问题。
“家族财富无缝承接的幻想，与代际之间的天然沟壑，使得财富阶层的父子冲突往往比平民家庭要表现得更为激烈和戏剧化。”财经作家吴晓波在他的一篇文章《中国式“企二代”的迷茫》中写道。
面对娃哈哈转型，宗氏父女有不同看法。
宗庆后认为，让一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业转型，只能做改良，慢慢推进;宗馥莉则觉得转型已经极为迫切——“从我的角度来看，我觉得它需要内部清理一下，人员也是，市场结构也是，然后整个思路需要重新调整一下。”
她说没有跟父亲提过转型方面的想法，“因为我了解我爸爸，他非常坚持自己的想法”——在坚持自己这件事情上，父女难得的一致。
吴晓波在他前述文章中论断，“企二代”们当下“所遭遇的质疑和挑战也是父辈所没有的，甚至是无法体会到的”。
宗馥莉曾说过自己最大的挫败感来自父亲的不认可，坐在会议室里，“老人家们”似乎根本没有注意听她在说什么。
“现在我不会了。”坐在她的公司偌大的会议室里，这位年轻企业家说话有很强的回声，“跟娃哈哈一起成长的时候，很多东西是需要他的一些支持，一些看法需要得到他的认可，所以会有沟通上的问题，但现在我觉得我不会了。”
从2009年到2012年，宗馥莉执掌的宏胜集团年营业收入增长率超过30%，到2012年，该集团年营业收入超过120亿元。宏胜的财务结算独立于娃哈哈集团。
2015年2月12日，宗庆后在许久未更新的个人认证微博上突然发布一条新内容：在浙江省萧山经济开发区十大财政贡献企业评选中，娃哈哈有四家公司上榜，“这几家公司主要由我女儿在打理。作为父亲，不禁对女儿的成长深感欣慰!”
这是宗庆后罕见的一次在公开场合为女儿点赞。
浙江杭州，由宗馥莉担任CEO的宏胜饮料集团生产车间。
“你们看得到我吗”
“娃哈哈曾经辉煌过。”
“我也认同你说的曾经辉煌。”
“现在呢？”
“现在一般般。”宗馥莉回答道。
2010年，宗庆后首次登陆胡润全球百富榜首;2012年，他又登上福布斯中国首富宝座。但近几年，这些财富榜上更多出现地产和电商企业家的名字。
过去几年娃哈哈市场业绩有下滑趋势，在这个时间点，宗馥莉推出新产品，言下之意会有更多的解读：是娃哈哈转型的探路，还是宗馥莉接班的前兆?
但宗馥莉只承认，这是她的宏胜集团的转型。“对我来说，我不想做个继承者。为什么一定要继承呢?我不想去继承一家公司，但是我可以去拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承，对吗?”
她强调，父亲曾经安排给她的“老人家们”是双向选择的结果，前提是“我自己要用这个人”，而不是父亲单向安排给她。这不是一种“辅佐”，因为这个词的前提是，她要接班。而她，更期待一场轰轰烈烈的“革命”——她正着手颠覆父亲给她定好的组织架构和战略方向。
按照宏胜人力资源部长Chris的说法，宏胜作为娃哈哈代工厂的时候，跟娃哈哈集团共用一个体系，比如研发、生产、采购、财务、人力等。“那么当你现在要做到足够闭环的时候，你会发现这跟一个正常的企业比起来缺少一些东西，比如很多对外的对客户的部门。比如说销售、市场，对媒体的部门等。”
宏胜集团的人把这些新生成的部门部长叫做“空降兵”，意思是开拓一个全新的部门。
“宏胜创建的时候是从娃哈哈那边引进的人，组织架构，包括一些想法，但在这十几年的发展过程中，娃哈哈那边的印迹越来越少了，原班人马在逐渐减少。所以我们后面的方向，应该是给自己培养一部分人，然后从外面引进一部分人，这样组建自己的管理团队。”宏胜集团精益发展部部长王捷说，“新产品那个方向一定是Kelly所做的风格，就是做高端，面向更年轻时尚消费者或者说更细化市场。”
宏胜生产设备负责人周九铭数了数饮料这块的娃哈哈“老人”：“饮料、生产印刷加上机械大概3500人，娃哈哈过来的员工大概有7%左右。”周九铭1987年加入娃哈哈，正是集团初创，2005年，宗庆后安排他到宏胜负责生产设备。
