因担心“给用户太多选择，可能会导致其不选择”，团购网站最初坚持的理论是一日一单，依靠长时间曝光和多购买人数来保证获利。后来为将规模做大，从一日一单变为一日多单，与之相应的是，迅速铺设销售体系，增加销售人数。据这位前高管回忆，杜一楠对此犹豫过，但最终还是接受了一日多单和迅速扩张。
虽然不少管理层成员在五六月担忧过这个问题，但比起过程是否正常，杜一楠似乎更看重它带来的实在结果。他那时在24券的角色更像一位融资经理—将VC要的营收指标分配给下面执行，再拿着执行效果向VC要钱。
在那个团购市场井喷式发展、见面打招呼“你今天团了吗?”的时段，这样的扩张让包括24券在内的许多团购网站，忽视了一个问题：市场潜力究竟还有多大?消费者对团购的热情还能保持多久?
若不是资本市场六月寒流来袭，24券们或许还是不会停下来想想这个问题。
急刹车后的失控
2011年6月，中国概念股突然集体跳水;仅四天时间，TMT(即科技、媒体、通讯)概念指数暴跌15.39%。美国IPO市场的大门开始对中国公司关闭。同时，欧债危机加深，一些私募和基金开始着急退出。当时都已拿到融资的五大团购网站—窝窝、拉手、美团、满座和24券，开始摆出“军备竞赛”的架势，为最先冲到终点，抢夺VC手中不可多得的资源。
之前经历的所有热情笑容似乎还僵在脸上，互联网泡沫就这么突然破了。一位前24券高管回忆，“那段日子，杜一楠连续好几天脸色都不好看”。6月1日，部分管理层觉察到24券资金出了状况。同期窝窝团和拉手网也出现单月巨额亏损。对资本动向高度敏感的杜一楠，开始察觉到下半年融资的难度和紧迫性，“他应该是所有团购网站中，最早踩刹车的人”，一位业内人士对《时间线》说。但杜一楠踩下刹车后，24券并未停下。
在公司总部已经叫停扩招时，许多地方站点并没有及时贯彻，仿佛一辆长长的列车，车头已经开始转弯，但后面的车厢还在直行。与此同时，在资本市场的“胁迫”下，杜一楠几乎不得不犯下第二个战略失误：抓毛利和盈亏平衡。
“这就像一群死刑犯，谁先跑到终点，就能得到免死药丸。”知情人士告诉《时间线》，“为了可能的不死，24券跑太快，跌了重重一跤，摔死了。”
“我们烧钱的速度太快了。几千个人、房租再加运营，睁开眼睛一天近百万就没了。”前24券高管回忆说，“当时定下的指标，还是力争做全行业第一个盈利的，哪怕盈利一块钱。”抓毛利和盈亏平衡会带来的最大风险是，账面流动资金不足。但当时24券上下的大部分员工，还对危机并不知情，“以为公司很快就要上市了”。
7月，24券突然下令裁员，要求一个月内将员工数量减少一半。有的大区原先规模近百人，裁员后给定名额只有35人。运营商打款从拖欠一个月变成拖欠三个月，催款电话一天多达二三十个。8月底，公司高层开会时得到通知，账面只有一千万元来发工资，无法发放全额工资，只能让员工选择是要基本工资，还是绩效工资。
最初两个月，危情还被控制在几位高层之间。为吸引新VC，公司内外都在尽量粉饰太平。事实上，24券在7月份也确实获得了来自鼎晖的B轮投资。可到了9月，公司缺钱已是人尽皆知的秘密了。连续三个月，24券的营收流水都出现了问题。
与此同时，杜一楠的年轻、管理经验不足以及之前大量引入外部高管与原班团队产生的“企业文化断层”等弊端，也在危难关头一并涌现，加速着24券的崩塌。“杜本人从不出面说裁员的事，”一位被迫离职的高管告诉《时间线》，“让员工感觉他怕承担责任。”危急时刻，公司的管理制度反而愈发混乱。一些在杜身边的高管，情急之下会对职责范围外的事情指手画脚，让下面员工无所适从。执行层的实际难处，也无法反馈给杜一楠。同时，也没有人因工作失误而担责、受惩。
此时，地方站点已愈发告急，深陷债务纠纷，追款的供应商甚至采取极端行为，殴打分站员工。总部却不时爆出恶劣传闻，如“职能部门管理层有贪污行为”，甚至传言“CEO杜一楠和COO彭雷各自在24券之外另有公司，备好退路”。一时间，公司上下人心惶惶。
7月到11月，流失大批高管和地方销售团队的24券，迅速从前景光明的互联网新星，陷入无法正常运营的尴尬处境。一位高管离职前给公司留下这样一句话：“我们承诺的，做到了;杜一楠承诺的，没做到。”
2011年底和2012年初，相继爆出Groupon上市股价暴跌，和团宝网遭遇资金链危机等不良讯息，使得团购一众同行的日子愈发艰难。24券、拉手网和团宝网都陷入无人跟投又无法上岸的窘境。经历裁员、出走、资金告急的24券，已内外交困，元气大伤。仅2012刚刚过去的十个月，24券的各地站点，已从原先的一百多个锐减至现在的十几个;销售业绩已跌出团购网站前五位。在杜一楠赴美国寻找融资之时，其与马来西亚投资方的矛盾，终因公司多方告急而不断升级直至激化。
回顾这部“过山车”式的团购泡沫史，有评论称其“写满国内资本市场的急功近利，和互联网创业者的简单粗暴”。一位不愿具名的业内人士对《时间线》盘点诸家团购网站时说，窝窝团徐茂栋的御人之道、技术升级和精品化路线为人称道;美团网王兴对成本和产品品质的把控最为突出;拉手网吴波把市场做得最好;24券虽缺乏战略，但的确训练出一批销售能人。
时至今日，走到出售24券这一步，有人认为是杜一楠以公司停运要挟股东、不肯让出个人利益的结果。但也有人认为，这是他在为全体员工争取利益的最后一搏。没人知道，杜一楠从中学到了什么。从某个角度来说，这何尝不是新兴的行业及年轻的创业者必经的磨砺。
诊断书
公司名称：24券
成立时间：2010年3月
所处行业：团购
典型症状：停止运营
初诊结果：创始团队与投资方矛盾难以调和
文/高笑楠
“企鹅”遭遇战
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