Mulally说，“你不会相信这么做所能带来的效果”，这能明确并简化福特公司所面临的管理难题。
CEO的核心挑战
在今年的研究中， 291家企业经历了CEO更替，按照企业核心模式明确划分，可以发现其中10%是控股型企业，20%是战略管理型企业，30%是积极管理型企业，比重最大的是运营参与型企业，约占40%。
很明显，企业核心模式似乎会影响CEO的在任时间。2010年离任的CEO中，控股型企业的CEO任期中值为6.5年，而运营参与型企业的CEO任期中值为4.9年。可见运营参与型企业的CEO任期无疑是比较短的，所面临的风险也比较大。实际上，控股型企业的CEO任期比运营参与型企业的CEO任期平均长了1/3。此外，运营参与型企业的CEO很有可能在第一个四年任期就会离职(离任的比例高达36%)，这种可能性要比其他三类模式高得多(图三)。
外聘的CEO通常面临更大的压力。除控股型企业以外的各类模式中，外聘CEO的任期比内部选拔的CEO的任期平均而言更短。运营参与型企业的外聘CEO的任期总体而言最短：平均在任时间只为3.3年(图四)。
为什么运营参与型企业的CEO更替率最高?这并不是因为这些CEO缺乏相关经验，这一类型公司的离任CEO之前拥有CEO经验的比例要比其他几类模式更高。也不是因为缺乏相关指导或支持。与控股型企业相比，CEO学徒模式在运营参与型企业更为普遍，这一类型企业的总部在组织规模上通常更大。然而，运营参与型企业的CEO会面临某些特别的挑战。
运营参与型企业更有可能面临收购。并购后的CEO更替在运营参与型企业中最为常见。2010年，并购后的CEO更替占运营参与型企业计划外更替的52%，占控股型企业计划外更替的40%，占战略管理型企业计划外更替的26%。因为运营参与型企业通常会集中在单一行业发展，CEO所扮演的角色可能为企业增加了价值，所以他们更容易成为并购对象。尽管其它两种模式企业参与并购的频率可能会更高，但通常只是购买或出售下属公司而不是整家企业，所以CEO的职位通常不会受到影响。
运营参与型企业通常更需要听从董事会的意见，更常出现权力斗争。2010年，运营参与型企业57%的被迫更替(计划外更替与非并购后更替)是由于权力斗争造成的。相反，战略管理型企业的被迫更替主要是由财务表现不佳或管理业绩不良造成的(图五)。如果企业开展单一业务或一系列紧密相关的业务，董事会就更容易对CEO战略进行严格监督，与其他内部专家发生权力斗争的可能性也就更大。事实上，这类CEO职位的竞争更为激烈——在选拔聘任CEO时，通常会有多位精通业务的候选人。
在运营参与型企业和积极管理型企业，CEO更有可能兼任董事会主席。平均而言，在这两种模式中发生这种情况的可能性是另外两种模式的两倍。总体而言，每十位CEO中仅有一位同时担任这两种职务，企业核心参与业务运营的程度越高，CEO同时兼任董事会主席的可能性越大(图六)。在欧洲企业中，这种关联性特别高。
乍看之下，这种关联性似乎令人费解。在任何一家CEO兼任董事会主席的公司，这类CEO都会面对大量的工作任务，他们既要管理董事会又要管理业务，而董事会要负责对CEO的战略进行监督。在运营参与型和积极管理型企业中，他们的角色会更具挑战性。有人可能会猜测这种趋势要么是反常现象(如果是这样，这种情况可能将在未来几年内消失)，要么就表明有些董事会仍然认为由CEO兼任董事会主席对整个公司进行统一管理是最有效的公司治理方式。
适应并弥补能力短板
几乎没有CEO会认为，调查的结果意在建议他们采用控股型企业核心模式。毕竟，大多数公司已经在长时间的实践中，形成了与他们独特的业务组合以及竞争战略相配套的企业核心结构。各种模式本无优劣之分，将公司的企业核心模式与具体业务要求相脱离，是既不实际也不可取的。
然而，如果CEO就职的公司恰巧是一家运营参与型企业，必须明白其职位特别具有挑战性。当然，其他企业核心模式的CEO也面临很大的压力。自2000年起，计划内更替的任期总体已经从十年减少为七年。在大型公司，CEO要在任期内制定并执行工作计划，七年时间是非常短暂的。然而作为继任CEO，仍应该相应调整期望，准备在上任的最初几年尽早做出成绩以巩固自己的地位。
而作为董事会成员或高管人员，如果正在寻找能长期胜任CEO的人选，那么所面临的挑战虽有不同却同样艰巨。在他们的职业发展过程中，很少有候选人能自动拥有管理大型跨国企业所需的广泛的综合管理经验和职能专长。在控股型企业中，积极进取的高管人员应该有机会尽早对公司损益情况有所了解，但他们可能无法对整个组合有广泛了解或还未具备出色的职能专长。相反地，典型的运营参与型企业通常都有一支具备出色职能专长和丰富行业知识的高管核心团队，但他们可能欠缺综合管理经验。
现任CEO和董事会要负责制定CEO更替计划，培养一批全方位发展的候选人，克服公司的企业核心模式所存在的管理发展局限。控股型和战略管理型企业需要帮助综合管理人员培养职能专长和组合管理技能。积极管理型和运营参与型企业需要帮助职能专家积累综合管理经验。对自身职业发展有缜密规划的高管人员应该能够成功弥补自身能力上的不足。
总体而言，CEO需要调整个人管理风格以适应公司的企业核心模式。尤其是新任CEO，对任职公司的企业核心模式进行了解将有助自己形成更有利的局势。在控股型和战略管理型企业，要做到这一点就要面临特别大的挑战，必须学会将权力下放给他人，让他们负责具体的业务运营，以便集中精力在更大范围内为公司实现增值。而一位从外部选拔的CEO在刚刚进入一家积极管理型企业时，可以任命一两位受到推崇的内部人士担任高管，更为有效地融入整个公司，尽早为成功打下基础。如果在运营参与型企业担任CEO，那么“将董事会看作战略伙伴”这条建议就尤为重要，因为在这类公司CEO被免职的情况，大多数是由于CEO与董事会发生了争执。与董事会的沟通互动越有效，CEO享受计划内更替的可能性就越大。
CEO的工作比以往更令人激动，但其面临的挑战也是前所未有。(本刊发表时有删节)
(Ken Favaro、Per-Ola Karlsson、Gary L. Neilso分别系博斯公司驻纽约、斯德哥尔摩和芝加哥的高级合伙人。博斯公司高级经理Alexis Bour 和 Kenji Chikada，《战略与经营》特约撰稿人 Tara A. Owen对本文亦有贡献)
