第一种模式表现了一种极端，这是一家高度多元化的控股型企业，在管理下属公司时，企业核心与下属公司保持了一定距离。控股型企业通过强健的组合管理实现了增值。第二种模式是战略管理型，在管理下属公司时，这类企业会在战略方向上提供指导及领导，并制定业绩期望。第三种模式包含了更多的积极管理，这类企业的企业核心会对下属公司进行更为严密的监督管理，并就运营提供建议。第四种模式是指企业核心高度参与公司运营的模式，在这种模式中，高级管理层在日常业务决策中起到积极作用。
如果从事业部领导的角度进行描述：控股型企业想要看到业绩;战略管理型总部想要知道您想做什么;积极管理型企业核心想要知道您想怎么做;而运营参与型的企业核心想要在业务运营中与各事业部进行密切合作。
需要指出的是，大多数公司的企业核心模式都在这个范围内。不过公司有时可能会从一种模式向另一种模式转变，同一公司内不同的事业部可能会采用不同的企业核心模式。
在研究CEO更替和相关事宜时，我们对在这四类企业核心模式下工作的CEO进行了访问。他们的经验更好地阐明了这些模式的运行方式、CEO更替模式(似乎与企业核心模式有关联)以及对商业领袖的启示。
控股型企业。在管理公司业务时，就如同基金经理在对投资组合进行监督管理。这类公司的企业核心会制定管理及财务规章并确保这些规章制度的实施，但极少参与制定运营决策，他们最关心结果，而非过程。由于这类控股型企业的CEO在某种程度上远离一线，如果公司出了什么问题，通常CEO手下负责业务运营的管理人员会最先发现端倪。
伯克希尔?哈撒韦公司的CEO沃伦?巴菲特是这类管理模式的典型。他在2010年年报中致股东的信中指出，“在伯克希尔，管理人员能将重心放在业务运营上：他们不用去总部开会，不会面临融资困扰，也不用担心华尔街的骚扰。我会每两年给他们写封信，他们随时都可以给我打电话。他们打电话的意愿差别很大。有些管理人员去年一整年都没有给我打过电话，也有人几乎天天和我通话。相比制度流程，我们更愿意信赖员工本身。‘用对人，少管教’的法则对于我和他们都很适用。”
战略管理型企业。这类企业核心在管理地方业务时会向其提供战略指导，但并不是监督运营决策的制定。市值为1040亿美元的韩国LG公司是这种模式的典范，最早因其金星(Goldstar)品牌而闻名。由于LG公司是一家跨国公司，涉足电子消费品、移动通信、家用电器、化学等多个行业，乍看之下会被定义为一家和伯克希尔?哈撒韦公司一样的多元化控股型企业。但LG公司的总裁兼CEO Juno Cho指出，该公司的企业核心一直偏向战略管理模式。
当LG化学、LG电子等各事业部的高管层在制定战略目标时，Cho和其他高级管理层都会深入参与，核心高管通常都会参与各事业部的董事会。Cho说：“我们会和各事业部就战略目标达成一致意见并让各事业部自行负责业务运营。” LG公司的集团董事会主席与各事业部的总裁每年召开一次共识大会，以便对年度业务计划进行了解及讨论并达成一致意见。Cho说：“这是我们沟通交流的基础。”“企业高管层会主持各事业部的董事会，这样我们就能实时了解公司的业绩表现，但深入参与运营是不切实际的。既然LG是这样一家庞大的企业，企业核心在品牌建设、研发支出、高层人事决定以及资本投资方面会尽量少发表意见。”
积极管理型企业。这类公司的企业核心会和各事业部共同负责制定重大运营决策，通过提供密切指导和专家意见实现增值。位于北美的麦克森公司(McKesson Corporation)是业内领先的医药分销商和医疗信息技术公司，该公司的董事会主席、总裁兼CEO约翰?汉姆格莱( John H. Hammergren)认为，他们公司的企业核心有时采用的是战略管理模式而有时又是积极管理模式。
Hammergren说：“我们希望各事业部能推动麦克森公司文化的发展，但企业核心还希望对各事业部的具体运营加以指导。在领导力发展方面，我们采用了类似方法，但在销售培训中，我们期望各事业部能起主导作用，因为销售培训与各事业部的具体业务密切相关。”
他认为，麦克森公司的企业核心管理层发挥了几大关键作用。“首先，他们确定了公司文化的基调：高层基调。比如，在高管层面以及当我们与各事业部领导进行互动时，将采用哪些标准;其次，公司应该推行一系列制度，确保各事业部能将客户看成重中之重。再次，我们会对管理团队的整体节奏进行把握。换言之，我们如何规划战略;如何开展运营回顾;我们对各事业部有哪些期望;我们在驱动业务发展时，会采用六西格玛和公司行事历等哪些流程。”企业核心管理层还规定了企业核心和各事业部在互动时应该遵循的原则，决定哪些情况下各事业部应该向总部征求意见，哪些情况可以独立行使权限并制定决策。
他说：“我们通过两个关键管理团队进行企业管理。首先是高管层，包括直接向我报告的高管;其次是由几个主要事业部的总裁所构成的运营团队。我会对各类主要业务进行视察，至少每季度一次，我会积极主动地参与事业部层面的预算制定和领导决策。高管层会议每隔一周召开一次， 以便了解各事业部的业绩、大型并购交易、华尔街预期、资本配置、领导力发展、更替计划、资产负债管理、董事会报告、企业总体战略等等。”
不过他认为，要将麦克森的企业核心模式转变为完全参与运营的模式是非常困难的。“考虑到我们公司的业务复杂性，CEO不可能每天都专注于运营执行层面的工作。具体的运营工作就如同一场战争，如果离它距离太近，可能不知道要往哪派兵;而实际运营这些业务的各事业部的管理层也会因为我过多参与具体运营而感到沮丧，因为他们可能比我在具体运营方面更为专业。”
运营参与型企业。这类公司的企业核心会更直接地参与业务管理。这并不意味着CEO和高管层会参与日常管理的方方面面;具体执行还是由各事业部负责。企业核心通过跨事业部发展和跨职能部门发展实现增值，参与大多数或所有事业部的战略决策制定。因为企业核心高度参与业务管理，所以这些企业通常只在单一行业发展。
CEO艾伦?穆拉利 (Alan Mulally)所领导的福特汽车公司是企业核心参与业务运营的典范。为了保持对汽车制造商基础业务更为严密的管理，Mulally和他的主要高管团队决定集中精力发展福特品牌并舍弃旗下的豪华车品牌——一系列之前收购的高端车品牌。公司很快就出售了阿斯顿?马丁、捷豹、路虎、沃尔沃等品牌。福特公司还决定在一些核心平台精简车型，将更多精力放在汽车质量及灵活度上。一方面，福特在全世界范围内生产近百种不同车型;现在，数量减少了2/3，可能还会继续减少。
