关于苏宁的转型和盈利问题，我觉得，很多人是戴着变色镜看苏宁。在苏宁转型过程中，有些人说，传统企业不能转型互联网，你没有这个基因。但是苏宁从创业初期就搞信息化，构建跨地域的企业专网，在企业内部建立私有云的共享管理模式，苏宁从骨子里有互联网的基因。苏宁从传统零售转型到互联网零售，一些人又用传统企业的盈利模式估值苏宁。殊不知伴随着互联网零售模式的转型，企业的盈利结构也必须要变。
记者：盈利结构该怎么转变？
孙为民：过去，传统零售讲规模经济，规模越大议价能力越强、毛利率越高，企业盈利空间越大。但是，互联网时代不是这样的，有太多的以小博大的竞争，企业必须面对。原本合理的毛利率不可避免地出现下降，与此同时转型投入则是加大的，因此企业盈利下降是正常的。这表明，我们的竞争力是强的。
伴随转型后的成熟发展，我认为，苏宁毛利率完全有可能提升。互联网零售新的盈利结构，应该由这几个方面构成的。首先，通过自己的数据反向驱动订单设计再加上金融服务等叠加起来，形成产品价格不高也仍有较高的毛利，我们的个性化定制、众筹等产品占比越高，竞争能力就越强，通过这些方面获取新的利润。其次，以服务带动增值。利润的构成要更多来自于平台服务，来自资源的社会化共享。比如，我们的物流能力要全面转化成为供应商、商户服务的平台。依靠物流服务、金融服务、数据服务，以及各种各样云服务，这些传统业务里面从未有过的、想也想不到的东西可能成为互联网零售企业的盈利点。
记者：一段时间以来，苏宁进入很多新领域，动作也很大，比如进军超市、搞足球，大致是怎么样的规划？
孙为民：对苏宁控股集团来说，已经形成了新的五大产业布局。除了商业，与之关联的商业地产苏宁置业一直在做。文化创意产业是一个新板块，我们把PPTV放在里面，包括互联网视频、影业、院线、体育等。另外，还设立了金融、投资板块。总的来说，五大产业还是资源的协同。
从苏宁云商内部看，超市类目是品类扩张非常重要的一部分，手段除了自营，还有平台招商。苏宁超市的快速发展，使我们从万亿规模的家电销售市场直接闯入30万亿规模的大零售消费市场。
记者：从2015年的商业景象看，电商对于实体的冲击比较大，很多大的连锁开始关店。结合苏宁转型经验教训，你觉得，零售的实体店下一步要怎么应对竞争？
孙为民：我觉得实体零售，要先死后生。一是原有的零售模式要死。国内很多实体零售商是在做场地的经营，而实际上，零售商是一定要做好商品经营。二是过去的业态要进行优化，要在互联网时代创新线下模式。互联网渠道进来以后，对各种业态都是一次洗牌，应考虑业态怎么取舍，进行新的优化升级。而从生的角度讲，只要真正实现以顾客的个性化服务为核心，线下有的是机会。一方面，实体店面可以给顾客更多的对产品服务的感知体验；另一方面，实体店的优势是贴近顾客，越是贴近顾客响应速度就越快。做个性化服务，做快速响应的服务，生意就做得越好，未来实体店一定要掌握互联网的工具，同时又做有效半径的服务生意。（经济日报记者 崔书文 周 雷）
