作为高端对话系列的一部分，近期我们拜访了资深零售人“超市老万”。超市老万：本名万明治，高级经济师，零售领域砥砺二十余年，历任零售知名国企、全球零售先驱外企家乐福、零售龙头民企高管。 其兼具线上线下第一线实战经验，经过近16年家乐福中高层管理经历后，于2013年加入苏宁集团创办苏宁超市,实践互联网+时代的O2O转型，2015年加入中百控股集团任集团总经理，其对零售行业见解敏锐且深刻，被业内誉为研究型企业家 。我们跟他深聊了将近3个小时，以下是交流内容。
一、 新零售——国内玩家新玩法，开辟未来线下体验新模式
(一) 零售的“新武器战争时代”出现
对于零售行业本质的理解，可谓是仁者见仁，智者见智。不同阶段不同的角色对于零售行业的解读都不一样。有人认为零售应该回归服务和供应链，产品和服务是零售的本质。但也有人认为随着时代的进步，技术和资本对于零售业才是核心竞争力。为了简明概要又形象具体地阐述零售业的发展及其本质，可以将传统零售比作武林高手，强健的体魄、深厚的内功证明的是供应链商品建设得好，十八般武艺、各种功夫套路证明的是服务建设得好。这些描述的是最初比较原始时代的情况，零售主要看商品和服务建设。但是，随着技术的产生，冷兵器、热兵器的出现，武林高手的玩法开始发生巨大转变，武艺再高的武林高手也敌不过子弹无情。这意味着再像以前那样因循守旧，只练武艺就能天下无敌是不可能的了，唯有掌握技术的力量，才能站到制胜点。所以是技术推动了零售的迭代更新，日本依靠技术分析、服务分析到极致，得以在国外大零售商入侵的情况下还能保持稳定的绝对市场份额。
最开始，像沃尔玛这些国外大零售商凭借高品质的产品和服务，以及先进的运营管理模式在我国零售业占据垄断地位，但由于零售门槛低，我国各地区相继诞生了当地起家的区域零售商。这些区域性零售商勤奋刻苦的基础上善于学习，学习大零售商的经营管理模式，有的甚至跑到国外去学，终于产生后发优势开始逐个崛起，逐渐打破这些外来大零售商的垄断地位。相比于国内区域性零售商的兴起，外企衰落的原因主要有三个：一是所有人都是职业经理人，只执行3-5年计划，缺乏长期规划，不会因为市场的变动轻易做改变；二是分配制度，外企薪水比较稳定，而民企和私企提出新的分配制度，创造新的收入体系，充分调动人的积极性和主观能动性；三是我国对外企的超国民待遇逐渐转变为国民待遇。
日本的零售业一直在商品和服务方面进行各项完善，并且已经做到极尽极致的状态，我国零售业近十年来从过去学习欧美转向日本学习，一批批零售业者不断涌向日本实地学习考察。但是当商品和服务的质量已经做到一定水平时，在移动互联网时代，对于消费者来说，消费习惯，购物场景的改变，就需要更先进的技术手段支持我们去做更新的研究，从而创造新的购物方式和新的消费需求。这就需要热兵器，甚至电子武器般的技术出现来推动迭代更新，因而当下零售考虑的可能更多的不仅仅是商品和服务，而是未来的新体验。前段时间星巴克的CEO来到我们的盒马鲜生店体验学习，因为中国人和欧美人喝咖啡的习惯不一样，星巴克在考虑是否应该在未来开辟一个除了工作空间和家庭空间之外的第三空间。这跟我们当下新零售的思路是一样的，考虑的都是未来体验的新模式。热兵器与电子武器的出现，是技术不断更新迭代的过程。而发展到如今的“零售新武器战争时代”，就是要让零售上天，如今提出的新零售概念其实就是这样一个更新迭代的过程。新零售其实就是换了一种玩法，利用大数据和新业态引领零售业的先进时潮。在这种更新迭代下，谁能更早掌握这门技艺，看出这当中的变化与联系，谁就能站在未来的一个制高点。
(二) 资本试错推进技术迭代，新零售战局出现白热化发展
技术迭代更新来自于资本的大量试错投入，资本迫使技术不断更新。当下资本大量涌入人工智能，包括人工智能无人驾驶、无人零售、无人物流，其实质就是以资本试错的方式去推动零售业的革新。
当下新零售资本的试错成本比之前电子商务时代的试错成本要低得多。这个时期，因为电商的发展出现天花板，线上希望引导或者是帮助零售商们去做新零售，并且各大资本玩家也愿意投入大量资本去做这件事。而电子商务那个时代，大家拼得你死我活，线上线下互抢资源，造成资本的试错成本十分高昂。现在是一个共享时代，新零售的概念有点类似共享单车。大家在以这样一种共享平台的模式去做零售的新业态，思路被重新打开，所以这种模式是比较被看好的。
在这样一种风潮下，阿里的做法是前期大量投入试错重模式，做旗舰店，概念店（盒马，淘咖啡等），大肆宣传（线上，线下，政府，行业多管齐下），让所有零售商产生这个阿里所主导的新零售就是救世主的印象--洗脑。而救世主要做的第一件事就是：向传统零售商输出经营管理和信息技术平台，做轻模式。充分利用零售商的重模式：供应链资源，人力资源以及门点资源，所谓轻重结合，线上线下融合，这个才是新零售的表现方式。显而易见，阿里所构想的是整个线上线下相互联系起来的一种生态，打造的是线上线下相互联合的一个垄断性商业帝国，它来制定游戏规则，充当国家机器，提供水，电，煤。这种线上线下同时垄断的构想令人恐惧，但回顾零售行业历史上的发展历程，其实也出现类似现象。当年外来入侵的沃尔玛，家乐福垄断全国，占据了全国零售市场的绝对份额，但经过本地零售商不断的学习，反起而攻之，区域为王，垄断终被打破。由此我们得出结论：每个时代都会有一到两个弄潮儿，但市场的瞬息万变很有可能会颠覆这些看上去很厉害的庞然大物。在时代的潮流中，在瞬息万变的市场中，顺势而为比抢占潮头更明智。
(三) 阿里系以新零售概念为新武器，拉传统零售商上船
阿里京东的竞争对手主要是华润、联华包括永辉等传统大型零售商，而阿里、腾讯包括京东，之所以掀起新零售这么大的浪来，他们的思路是：让全中国聚焦到他们所提出来的新零售概念，从而进行一场市场的洗礼，让那些大企业接受他们的洗礼或者与他们合作。由于阿里系京东系带来的资金和技术优势太大，最容易接受“招安”的是中小零售商。可以说，这也是一个中小零售商挑战大零售商的机会，中小零售商可以趁这个机会借助阿里京东的资金和技术优势突围大零售商。这对大零售商来说是一个冲击。
为了顺应新零售风潮，永辉、百联、天虹等传统零售商开始纷纷寻求经营模式的创新，永辉的超级物种、百联的riso系食以及天虹的space都是新零售概念下的产物。但是，从各方面来看，阿里系推出的盒马鲜生是更具优势的。从经营模式来看，永辉的超级物种和阿里的盒马鲜生的主要差别在于超级物种真的是在做餐饮，而盒马鲜生是以生鲜、餐饮高频消费品带动流量。我们知道，一个店的坪效是有最大限制的，但如果借助外卖的话就可以实现坪效最大化制。永辉超级物种的线上和互联网基因比不上阿里的盒马鲜生，因而在坪效方面，盒马鲜生更能实现坪效的最大化。盒马鲜生60-70%订单来自于线上，大大增加了它店面的坪效，同时也侵占了像超级物种这一类同行的利益。永辉的超级物种对于盒马鲜生来说并没有什么壁垒，盒马也可以做出超级物种，因为他有资金、技术和信息上的优势。盒马可以在超级物种旁边或3公里范围内开类似于超级物种的店，而且可以开得更大，这样超级物种一定会受到严重冲击。盒马鲜生的侯毅说过，盒马鲜生店面面积很大，盒马在上海只要开14家店就可以覆盖上海的全部主城区。另一方面，从资本角度来看，盒马鲜生属于vc，而超级物种是实业投资，相比于盒马的不计代价，超级物种讲究投入产出问题。盒马已经对外宣称盈利了，但他的盈利是不算固定投入的，因为他不在乎（如亚马逊，京东，亏损N年，一朝赢利，赢家通吃），足见资本的疯狂性。这种情况下，超级物种靠实业来投，就略显劣势。盒马的这种模式有点像之前滴滴的模式，不计成本获得高频市场，最后通过规模垄断实现通杀。另一方面，盒马的第二步则是通过营造目前这样一种疯狂的气氛，逼迫着零售商抢占先机，从而将这种新模式的风险成功转嫁给这些零售商。所以无论是从速度、大小看，还是资金流、技术流、信息流来看，侯毅的盒马鲜生相比于超级物种更有优势。
