那么，一个顺理成章的问题是：联想错失消费潮流，是在战略上还是执行上出了问题？
杨元庆在多个场合强调，联想的战略没有问题，“问题在执行层面，我们没有把战略执行好”。这句话应可以理解为，联想在决策层面早就意识到消费业务的重要性，并早在2006年就作出了相关决策，然而由于执行层的不力，才会导致联想今天的被动。
的确，早在2005年底，联想就计划2006年相继在AG（美洲）、EMEA（欧洲、中东和非洲）和AP（亚太）区推出有Lenovo标识的消费类电脑产品，并在《 新世界 (行情 股吧)，新联想——联想集团2006总结》中写道：“联想的交易型模式有巨大的增长潜力，这部分市场正是决胜未来增长的制高点，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”2007年4月，联想成立杨元庆亲自挂帅的消费单元。
布局不可谓不早，而“执行层面”指的是什么，不言自明。
“联想这几年过于focus（专注）在商用领域，确实跟阿梅里奥有关系，因为这是他熟悉的领域。”一位联想内部人士对本刊分析道，“我们找来了一个最懂国际市场供应链的团队，但他们未必懂国际市场的消费。因为在美国市场就没有消费电脑这一说，他们叫‘个人电脑’。”
然而，至少在2005—2006年联想大举引进戴尔团队（一年内引进不少于8位高管）之时，联想并未看到戴尔的业务结构不均衡。
2005年时，刘军曾预言，以规模来看，接下来全球PC业前三家会是戴尔、惠普和新联想三分天下，第四家的规模则会和第三名的规模差两倍。在此格局下，戴尔是最强势的竞争对手，“它的独特优势在于‘运作卓越’，整个企业围绕着快速运作及供应链打造，研发也是为供应链服务”。他同时认为，惠普虽然规模很大，但还没有很独特的营运模式；而宏“确实是值得分析的对象”：它的核心竞争力在marketing（营销）上，供应链外包，前端销售也外包，控制费用率，在低利润的PC行业中还能赚钱。
这一年年底，联想挖来了阿梅里奥团队掌控联想的运营，次年8月成立卓越中心（COE），学习戴尔供应链运作。
看上去，无论是出于学习戴尔模式，还是研究戴尔的弱点，引进戴尔团队执掌联想运营的决定在当时无可厚非。那时戴尔是业界第一，市场份额达17.2%，戴尔的供应链运作声名远播，而联想在收购IBM PC业务之后，发现供应链整合是其最大的难点之一。
“那时候谁都觉得戴尔的模式好。”前联想渠道销售部总经理王鹤龄说。
但事后来看，戴尔供应链的模式却并不符合联想的实际需求，因为它几乎完全贴合于戴尔的直销模式，而联想的供应链服务于“双模式”，并不只服务于大客户。“两者在产品营销模式上差异还是比较大的，戴尔的人也搞不懂渠道模式怎么玩。”一位前联想员工认为，并购之后，正是因为联想把很多精力都放在供应链怎么运转上，而丧失了原来把握市场趋势、快速研发出新产品的优势。
在成本削减方面，阿梅里奥倒是连续在2006年、2007年裁员2400人，为联想节省成本费用3.5亿美元。但当时谁也没有想到，短短3年间PC行业风云突变，惠普和宏迎来了属于它们的时代。“联想学戴尔模式几年，却发现自己拜错了师门。”一位英特尔人士说。
“这些年联想国际化的选择都很稳健，都是缺什么要什么补什么。当时整合要稳定，所以选择沃德；然后为做供应链，就选戴尔团队。在联想对国际化不是很自信的时候，这么做非常稳妥，也是联想的一种文化，‘撒把土夯实，再撒把土再夯实’。”吴玲伟认为，“稳妥并不是一件错误的事情，因为你暂时还没有在国际上游刃有余的能力。但是当你始终踩着别人的脚步走的时候，就不像当年在中国区那么游刃有余了，也很难成为创新者，最终还是要靠自身的驱动力。”
螳螂捕蝉的竞购
意识到依靠自己的积累在国际市场发展消费业务已十分艰难，联想也曾试图通过并购补上这块短板。2007年8月7日，联想发布公告称，正在通过独立第三方收购总部位于荷兰的PC厂商Packard Bell，而且“已获排他性谈判”。此前一个季度，联想在欧洲的利润率仅为0.1%，分析认为，联想通过收购PB可以极大提升其在欧洲消费PC的份额。然而，短短20天后，宏却以7.1亿美元收购了拥有PB优先购买权的美国第四大PC公司Gateway，然后斥资4580万美元收购了PB母公司PB控股75％股份，并由此踩着联想坐上了全球PC的“第三把交椅”。
这次收购战的结果不仅阻延了联想在欧洲的步伐，而且事关美国市场。并购战之前，宏在美国市场份额为5.2%，购入占市场份额为5.6%的Gateway之后，一举成为市场份额达10.8%的美国第三大PC商，至2008年底，宏的美国市场份额已达到15.2%。而联想在美国市场还未能进入前6名的行列，并购失败对于在美洲市场刚刚有些起色的联想在信心上是一次沉重打击。
是次并购还让业界对于联想的战略并购评估能力有所怀疑，该能力也是一家企业国际化程度的标准之一。当时有分析质疑说，“联想在欲并购PB前，是否搞清楚了Gateway和PB间的关系？”
