但所谓“核心竞争力”，更应该是一种能力，具体的业务模式仅是其外化形式。作为一种能力，它应该可验证、可移植、可灵活的派生出各种独创性的业务模式和企业行为。正如宏前董事长施振荣所说：“人人都知道宏的‘新经销模式’是什么，但要真去做，却不容易实现。”
实践证明，双模式并非一种放之四海而皆灵的能力，其复制成功率与宏的“新经销模式”形成了鲜明对比：称雄欧洲的宏在美国PC市场的年增长率也一度高达171.7%，市场份额从2006年的2.2%增长到了2007年的5.5%。
事实上，作为一种在中国大获成功的业务模式，“双模式”背后的确体现出联想的一些能力。
首先，它展现了联想以执行力为保障的学习内化能力。双模式中的“T”模式最早始自1995年杨元庆任联想电脑事业部总裁时期，联想学习惠普的分销模式，在短短三年之中将方正、 长城电脑(行情 股吧)、实达电脑等国内竞争对手远远抛在身后。这套“大联想”分销体系在随后的10年中不断改造、优化，成为联想赖以称霸中国的根基。而“R”模式同样是在2003年戴尔直销兵临城下之时，联想能很快地发现戴尔的核心优势在于客户管理方法和运作能力，并发挥鲁迅先生的“拿来主义”，师夷长技以制夷，将戴尔的直销模式冠之以“关系型”大客户模式，重新确立竞争优势。
那么为什么是联想，而不是其他中国企业能够将惠普的分销和戴尔的直销改良后为我所用，最终在中国“出于蓝而胜于蓝”呢？一是得益于联想的战略研究能力强于他人，使其能在关键时刻想在别人的前头，率先进行战略变革，老联想“谋定而后动”的管理风格正是这种战略管理能力的体现。
其次是因为联想有着强大的执行力，确保了它不仅能想在前面，也能走在前面。其对双模式的精细化管理和所谓“网格管理”，使其对市场和管理模式的精细化远超过分销的鼻祖惠普。在执行上做到极致，是联想在中国成功的特别重要的原因。
可以说，学习能力、战略管理能力和执行力，是支撑双模式在中国成功的三大能力。
此外，联想还曾经把“大联想渠道、产品创新和高效运作”作为自己的“三大核心竞争能力”，从该提法中，我们还应该在上述三大能力之上再添加一个“产品创新能力”。这在几年前大概没有人会质疑，因为联想早期在产品和营销上引领业界潮流的各类创新确实如梅花间竹，比如E系列、万元奔腾、“天蝎”设计、一键上网、一键杀毒、“联想1+1”等，都是独步中国的产品创新。
事实上，“创新能力”曾经是联想非常看重的自我特质。2005年，联想曾将自己与竞争对手作如下划分：戴尔是流程之王，惠普是消费之王，联想则是创新之王。当时联想把自己明确定位为一家创新型公司。联想高级副总裁、时任COO刘军曾表示：“联想创新的诀窍，第一在于非常细地研究客户的需求；第二能很好地把握innovation（创新）和efficiency（效率成本）的平衡。”
从创新的角度来说，除了超出资源禀赋的技术创新之外，早年的联想的确在战略创新（变革）、业务模式创新和产品创新三方面都可圈可点，堪称中国企业的表率。
但所谓能力，都需要接受检验。我们遗憾的看到，国际化这几年，联想在上述四大能力上不进反退。
学习能力——在引进戴尔团队与惠普团队之后，联想并没能将两家公司的文化精髓与能力内化为自己的能力，反而如四股真气在体内相互冲撞撕扯；
执行力——如前所述，联想以人为本的执行力与戴尔流水线式执行力完全无法相容，结果便是“师傅才下课，学生早走光”；
至于战略管理能力与产品创新能力，尽管我们不能肯定与国际化有多大的关系，但《商务周刊》走访相关人士之后发现，这两种能力在联想内部都已经明显退化了，这可能是国际化之后的融合难题所致，也可能是由于联想“销售为王”的传统过于强势，而销蚀了联想的市场洞察力和产品创新意识。
我们试图通过联想这两年错过消费PC和上网本两大市场潮流，来分析联想战略管理能力与产品创新能力的退化。
师夷长技与拜错师门
在重返联想董事长岗位的柳传志多次解释下，人们已经很清楚联想本次亏损的原因所在：金融危机使发达国家经济受影响严重，企业和政府客户的需求量下降，高端商务机市场又正是原IBM PC业务的重心,占比高达60％－70％。因此导致联想的收入大幅缩水（较去年同期减少9亿美元）。
简言之，联想亏损的官方解释是：业务结构存在问题，忽略了快速增长的消费类业务。同样的教训也出现在以商用客户为主的戴尔身上，这家多年的全球PC老大由于很少涉足零售市场，受大客户需求萎缩的影响，在2006年被惠普超过而丢掉第一的位置，目前市场份额还在继续下滑。最新的Gartner数字是2008年第四季度戴尔全球市场份额为13.2%，在商用和消费业务上保持平衡的惠普公司目前以19.1％的份额遥遥领先，而侧重于消费业务的宏则以不到1个百分点（市场份额12.3%）的差距冲击着戴尔老二的位置，联想的份额则由5年前的7.8%下滑至7.1%。
