在2008年第三季度之前，中国区的利润还都能“接住”海外的亏损，比如之前的第二季度，联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，大中华区虽然增长明显放缓，但其1.08亿美元的运营利润仍可以抵消海外的亏损，使集团整体运营利润达2966万美元。
“如果中国区业绩再往下行，那联想肯定接不住国际业务的亏损，后果不堪设想。”一位英特尔人士对本刊说。
但这种风险并非不存在。“我认为如果单纯是国际业务出问题，联想不可能有这么大的调整。”联想经销商人士张能说。
有联想内部人士向《商务周刊》透露，这几年阿梅里奥给了中国区很大的空间，但前提是业绩要好。他认为，“全球业绩的包袱过大的背在了中国区的身上，使中国区美丽的外表下隐藏了潜在的风险。”
最大的风险，恐怕就是在业绩压力下“大联想”分销体系的动摇。
3月4日，网上一篇《联想改革“压”向中关村(行情论坛)》的帖子称，联想内部最新的业绩考核措施是：如果第四季度销售任务不能完成指标的80%，该地区或部门的负责人将被免职。“中关村商家建议联想在国内市场领先优势不断缩小的情况下，应更多注重产品本身，平衡分配厂商与渠道的利益。”
本刊从联想内部人士和经销商处了解到，这两年，联想渠道、分销体系的压力极大。“每年都要求快于大市的高速增长，但是到底怎么增长的呢，是不是苦练内功而实现的增长，还是不按客观规律做事，不断去强压别人？”一位联想内部人士说，“过于强调短期业绩，一定会有过于激进的做法，丧失良性的竞争力和客户关系建设，就像一个人跑得太急了，行为一定会扭曲。2008年遇到经济危机，一开始还那么高的目标，很多渠道商都急了。”
“市场没在那，产品没办法和别人PK的时候，你通过渠道和营销的方式去硬搞，伤害特别大，伤到底了渠道就不跟你玩了。”马志清说，“销售手段再厉害，这东西也不长久。”
张能有同样的观点，而且他认为联想这几年在中国区积累的问题还没有完全暴露出来。“联想内部从理念、行为方式和以前都发生了巨大的变化，有点不可控了。联想的一名销售总监一年的工资是一家渠道商的纯利，销售是拿提成的，这些人有这么大的权力和利益，可想而知他传递下来的有没有短期行为和利益导向。”他说，“要么产品不能及时推出，要么推出以后一段时间你根本就下不了单订不了货，等一到货呱唧一下压力又特别大，只能往底下压，使劲用你渠道去弄，弄不动了把你碾碎了，用一拨新的渠道。”
他说，几年前他和一些同行就觉得这肯定不对路子，但利益绑在一起，还必须得和联想往下走，“现在的问题是联想给不了你前几年的利益了，你还要承担巨大的风险，那谁都要给自己找出路”。
业内人士认为，这两年晨拓、祥玉、大时空、三星博文、天雄、驷骑高新等联想核心渠道商纷纷退出联想体系或企业自身陷入停顿的重要原因，便是联想不断调整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重负、伤筋动骨，纷纷由分销模式向客户模式转型，或转做其他品牌业务。据说，一度北京地区联想旗下原本多达10家的核心分销商，仅剩下北纬机电和锐力创新两家。
但吴平指出，联想的渠道商还是“转行得多，叛逃得少”，这说明市场发生的转变，使分销渠道老化了。“特别是1至3级市场，发生了结构性转变，原来PC厂商都是走大分销，现在慢慢都走卖场了，但联想传统上是通过分销商与卖场合作，不敢直接跟卖场合作，它有历史包袱。但惠普从零开始，它不怕。”他说，“而且联想的渠道太多了，联想即使不压货，他们之间也互相能把价格打下来，因为它们是按地区来区隔的，炒货、窜货联想控制不住。”
“我觉得这次经济危机来得正是时候，可以让联想有机会去反思它这几年急速奔跑下的一些隐患，然后去调整，好好的苦练内功，把好多东西放到一个正确的位置上去，这样你才能做长跑选手。”吴玲伟说。
联想刻舟求剑记
这些年来，联想被无数次问起过一个问题：联想的核心竞争力是什么？有心人会发现，这个问题联想官方已经给出过多版本的答案。
在2003年4月新品牌标识Lenovo的启动仪式上，杨元庆曾说：“如果要在今天说联想的核心竞争力，我和柳总比较一致的看法就是在管理方面。”
但“管理”一词实在有着太过宽泛的涵义，在PC行业中，大凡成功的企业无不以“管理”见长。戴尔的核心竞争力是供应链运作管理，宏的立身之本是由内控管理为支撑的“新经销模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在内部多部门、多产品线的协同管理能力上。联想作为核心竞争力的“管理”究竟是指什么能力呢？
2007年，杨元庆表示，“交易型（T）和关系型（R）”双模式营销体系是联想的核心竞争力，联想并购IBM业务取得最终成功的标志，将是联想双模式营销在全球复制成功。
