收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一位原联想员工回忆与IBM做业务流程整合时的两点较深印象，一是IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。
前联想全球战略顾问王楠认为，联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。他对《商务周刊》说：“我对IBM、戴尔的人非常尊重，但跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿，甚至是外行领导内行。这样的话，把企业真正当命来做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整个体系不给我玩命的机会。”
在同语种公司之间，不同的企业文化尚难以融合，不同语种之间，更是文化融合面临的一道难以逾越的屏障。
2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言 ”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。
许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。“让大家去学英文，你再怎么学，三四十岁的人也不如那些留学回来的人啊。”联想内部人士吴平说。
前联想高级副总裁蓝烨告诉《商务周刊》，在新联想，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大，他举例说：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有10分的能力，只能发挥出5成来，这确实是个现实的问题。”
薪酬结构是导致企业文化融合困难的另一障碍。古语说“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，据《商务周刊》所知，中外员工之间的待遇和工作量的倒挂，以及2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金（由前一年度的1270万港元升至1.75亿港元，激增12.8倍，杨元庆和两任外籍CEO占据了其中的绝大部分），曾经是联想某副总裁愤而离职的原因之一。“中外不均也就罢了，凭什么中中之间也不均？！”当时该人士对本刊记者说。
前联想人士马志清回忆，联想国际化后空降了很多“对业务并不是很懂，薪水高、职位高，又没办法沟通”的高管，而中国人又不能适应外国人积极沟通的工作氛围，所以产生很多矛盾。
上一季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元；而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。但大中华区这些年一直是赢利的，美洲区则常年亏损。
当一个组织中充满了理想主义的奋斗精神时，物质报酬的不均尚会被放在第二位，但当只有一部分人这么想时，他们会变成组织内的异类或疯子。一位去年离职的前联想渠道销售部高管对记者说，联想这几年引进了很多职业经理人，讲的是职业化，很多老员工都不适应，“他们和我们的思维完全不一样，你要跟他们讲什么奋斗或奉献精神，他会觉得你是不是头上长包啊？怎么会这么想问题。”
而一个组织的价值观发生转移时，类似的“劣币驱逐良币”效应还会传导到以它为核心的生态系统中。在“大联想”体系内，渠道商们的愤愤不平随处可闻。联想分销系统的经销商张能告诉《商务周刊》：“我觉得联想内部文化上需要一次大的洗礼，起码应该搞一次整风。从渠道端看，联想这四五年间确实有急功近利存在，你一个总监一年三四十万的工资，是！按照‘国际企业’的标准这不算高，但问题是你带的渠道还是一帮‘游击队’啊！我们一年十几号人辛苦到头也才挣这么点儿，怎么跟你玩？”
师傅才下课，学生早跑光了
几年前，联想大批引入外籍职业经理人，其主要目的是“学习国际企业惯例运作经验”。联想多次强调自己已经是一家国际化的公司，其标志之一便是高管团队的国际化。2005年底，联想挖来前戴尔全球副总裁阿梅里奥做CEO后，国际空降兵一度占据了联想17名高级副总裁中的9席。
但4年之后，一个意料之外的结果却是，当外来经理人因“合同到期”离开联想之时，众多正值当打之年的联想本土骨干也早已挂冠而去。到2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，《商务周刊》惊讶的发现，两年前采访的6位联想高层中，竟只剩下陈绍鹏一人还在联想集团任职。
除去退休或内部隐退的高管，不完全统计，十多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，已经在最近3年中从联想离职。这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、陈文晖是联想内部的才子，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启是联想内部“最懂‘双模式’”的人，曾执掌老联想最重要的决策支持部门企划部。
