日媒称，以迅猛势头不断壮大的中国电子商务市场对日本企业来说已经无法视而不见。但是渠道和工厂等现有资产却成为进军电子商务的障碍。那些一直以来在中国业务方面走在前列的企业究竟面临什么烦恼，他们又是如何应对的？
日本《日经商贸》周刊3月21日一期刊登题为《绞尽脑汁跨越三大障碍，日本企业谋求战略转型》的文章称，在中国的婴儿纸尿裤市场上，尤妮佳是仅次于美国保洁公司排名第二的外资企业。就是有着中国市场赢家之称的尤妮佳也在发生着变化。
据英国欧睿信息咨询公司调查显示，尤妮佳在中国纸尿裤市场的份额于2012年达到峰值的11%后开始走下坡路。2013年被美国金佰利公司超越，目前已经跌至9%。原因在于尤妮佳在应对电子商务方面反应迟钝。
高原豪久社长对此颇为后悔：“当时认为电子商务只是暂时的，没有想到会发展成今天的样子。”为什么尤妮佳在电子商务上栽了跟头呢？问题就在于他们碰到了真正开展电子商务所面临的“渠道”、“生产”和“组织”三大障碍。
文章称，中国的电子商务市场在这几年保持着飞速扩张，纸尿裤领域尤其惊人。2011年，中国市场上14%的纸尿裤通过电商渠道销售，到了2015年这一数字已经上升到40%。而且拉动市场增长的正是价格较高的进口纸尿裤。这对于重点瞄准大众消费市场、在中国本土生产中等价位纸尿裤并利用现有渠道销售的尤妮佳来说是个误判。
在进口纸尿裤开始聚集人气的2012年前后，其价格相当于在中国生产面向大众消费市场的纸尿裤的3到4倍。但是随着希望购买更安心更安全产品的中等收入阶层的崛起，私人代购促使市场迅速扩大。
文章称，尤妮佳没能及时跟上这股潮流。这里他们碰上了第一个障碍，就是现有的销售渠道。
“到2013年底前覆盖1000座城市。”每年，尤妮佳都要在重要业绩评价指标（KPI）上刊登进军中国城市的数量，通过与当地代理店的合作迅速扩大销售网。但是按照企划本部长兼电子商务营业本部长台代雅之所说，“电子商务的崛起使得这一指数从2013年起变得毫无意义”。该公司另一位相关人士表示，一直以来诚意开拓实体店的代理商也纷纷转投电子商务。
尤妮佳未能及时转型电子商务的另一个障碍是其在中国国内的生产设备已经成为重大负担。
从海外原装纸尿裤开始迅速占领中国市场的2013年，为生产中等价位纸尿裤而在中国投资100亿日元建设的第五家工厂已经在中国江苏开工生产。高原社长说：“销售平价纸尿裤使得我们的经营资源继续集中。”
当初尤妮佳内部都认为，海外原装纸尿裤的销售热潮只是暂时的。但是这股风潮一直在持续，直到去年，尤妮佳位于中国的纸尿裤工厂的开工率据说已经跌了五成。
该公司在削减中国国内产能的同时，决定将过剩的设备迁回日本国内的工厂。此前位于日本的纸尿裤工厂已经保持着很高的开工率，无法再增加向中国的出口。在对这些设备进行改造后，2016年内日本国内的高端纸尿裤生产能力将提高两成多。
原本尤妮佳进入电子商务的时间并不比其他公司晚，早在2011年尤妮佳就已入驻中国最大的电商平台阿里巴巴公司旗下的“天猫商城”。但是按照台代本部长所说，比起扩大销量，在天猫开店更主要的目的是建立起与消费者的联系。
另一方面，从2013年起，在中国亲眼目睹了电子商务市场迅猛壮大的尤妮佳中国分公司工作人员就开始建议，“应当切实加强网上销售了”。但是当时的管理层并没有采纳这样的意见。这就是第三个障碍，公司内部组织的障碍。
高原社长在2月的决算说明会上表示：“虽然起步晚了，但从现在开始还是要强化在中国的电子商务业务。”比如把在国内增产的纸尿裤通过2015年11月入驻的跨境电商平台“天猫国际”向中国出口。
彻底转型 “电商第一”
文章称，像尤妮佳这样，在强化电子商务的过程中，想要跨越渠道、工厂、组织这三大障碍并非易事。但是如果不挑战一下就无法参与到对中国巨大市场的争夺中来。也有企业注意到了这一点，并且有意识地寻找跨越三大障碍的突破口。其中之一就是食品企业卡乐比。
卡乐比海外第一事业本部长笙启英放言：“在中国国内我们已经没有任何障碍了，可以在电子商务领域大显身手了。”该公司于今年1月进驻天猫国际，销售“卡乐B薯条”、“河童虾条”、“薯片”等主打产品。笙本部长说：“虽然起步阶段规模还不大，但是已经实现盈利。想来中国业务部门总是赤字的时代已是恍如隔世了。”
卡乐比的高层之所以现在敢说“毫无障碍”，原因就在于去年11月卡乐比退出了中国的实体业务。卡乐比以1块钱人民币的价格将在一直以来负责生产和销售的合资公司所占的51%的股份让渡给了合作对象、中国方便面市场领军企业康师傅公司。当初成立合资公司投入的8亿日元资金则计入了2014财年的亏损中。
卡乐比与康师傅在2012年8月成立合资公司，由卡乐比会长兼首席执行官松本晃担任董事长，目标是到2017财年实现500亿日元的销售额。
公司生产和销售的主要产品是“卡乐B薯条”和“河童虾条”。当时这些产品在中国几乎毫无知名度，销售也没能取得增长。结果不仅没能取得高额利润反而生产成本居高不下，还需要向超市支付高额的进场费。2014年全年的销售额仅为3300万元人民币，而赤字却高达7100万元。
导致与康师傅解除合作的决定性因素是中国市场发生的远超卡乐比想象的剧烈变动。当初，卡乐比已经做好准备将“河童虾条”等技术含量不高的生产工艺转移给合资公司。但是随着入境日本游客数量的增长，卡乐比的商品开始在中国取得人气，水果麦片和薯条也通过个人代购大卖。伊藤秀二社长曾在当年夏天说过：“虽然我们在中国建有工厂，但是现在要想在中国国内创立品牌知名度，可能还是要依靠日本生产的产品，而且还要参与电子商务。”
卡乐比的管理层基于这样的反省在解除与康师傅合作的同时开始探索进军电子商务。笙本部长介绍说：“由于代购产品已经十分畅销，进入电商平台很明显会有利可图。卡乐比缺少的只是与阿里巴巴沟通的管道。”
卡乐比将着眼点放在了总部位于上海的互联网渠道品牌运营商优趣汇。去年7月经优趣汇牵线，卡乐比社长伊藤秀二与到访日本的阿里巴巴总公司日本业务负责人见了面。此后卡乐比管理层开始专注电商平台上的中国攻略。
而且在与康师傅结束合作后卡乐比与优趣汇建立了新的跨境电商合资公司并占有51%的股权，以低于进驻实体店的成本再次进军中国市场。现在的计划是在5年后实现销售额11亿日元，利润率11%。
卡乐比的中国战略已经完全转变为“电商第一”。伊藤社长表示：“首先要在电商平台打造‘日本卡乐比’这一品牌，之后再思考在中国生产什么、如何销售。”
文章称，话虽如此，但像卡乐比这样彻底转型电子商务的公司并不多。越是那些此前已经在中国建立起强大基础的企业，在打破壁垒方面就越是需要缜密的战略。婴儿用品制造商贝亲公司已经开始了这方面的实践。
将各种需求纳入自己的销售渠道
中国业务在贝亲公司的整个销售额中占到三成，电子商务的快速发展也曾让贝亲饱受煎熬。2015年2月到2016年1月期间，中国业务产生的317亿日元销售额中，电子商务占比31%。预计本年度这一比例将增至35%。虽然目前看来电子商务业务确实取得了增长，但是之前贝亲也在为多次遭遇“渠道障碍”而苦恼。
最初面临的问题是“网上无序销售”的蔓延。贝亲真正意识到电子商务的威胁还要追溯到5年前。负责中国业务的北泽宪政董事回忆说：“我们注意到，一级和二级代理批发商开始随意在网上销售贝亲的产品。”
结果网上同种商品价格不一，企业无法再对销售价格进行统一管理。
主要生产奶瓶等婴儿用品的贝亲公司于2002年正式进入中国市场。一直以来贝亲通过在大医院开设面向孕妇的咨询室一步步建立起品牌知名度。该公司生产的奶瓶售价达到120元人民币左右，是本土产品的2到6倍，成为绝对的高档产品。但是由于网上销售的无序竞争，好不容易建立起来的品牌知名度也遭到劣化。
于是贝亲将电子商务业务集中于三家一级代理商中的一家，禁止其他代理商在网上销售贝亲的产品。从那以后贝亲在网上的销售才开始顺利实现增长。
但是该公司社长山下茂也说：“如果不借助代理商的话网上销售肯定会增长得更快。”因为仅仅依靠代理商为强化网上销售筹措资金和提出促销方案并不足够。
于是该公司在今年更进一步，签署了包括在中国市场排名第二的电商平台京东集团、代理商和贝亲在内的三方协议。贝亲也自己直接参与到与电商平台的洽谈中来。
文章称，但是这种强化电子商务的动作又遭遇了新的难题。这是因为随着消费者加速远离实体店，现有的零售渠道可能出现越来越多的不满。
按照山下社长所说，“即使担心发生冲突，也无法阻止这股洪流”，贝亲已经决定削减在现有流通渠道的宣传和促销方面的资金投入。从多年前就开始投放广告的杂志数量也从10本降至3本，从本财年开始实体店的货架规模还将进一步缩小。
继对中国国内的销售渠道进行梳理后，贝亲也开始出手打击个人代购行为。即便通过代理商集中销售解决了中国国内“网上无序销售”的问题，但混乱的个人代购行为使得贝亲再次面临失去对价格管控能力的危机。根据该公司的计算，从去年2月到今年1月的一年时间里，通过代购进入中国市场的贝亲产品已经价值20亿日元。
为了将这部分需求纳入自己的销售渠道，贝亲也开始采取缜密的行动。首先在今年3月，贝亲将在日本国内销售的奶瓶的定价从1500到1600日元提高到1800到1900日元，而将中国市场的售价维持原有水平。通过缩小价差挤压代购者的盈利空间。
此外贝亲还正式加盟跨境电商，直接回应此前被代购垄断的“只希望购买在日本出售的商品”的这部分消费者的需求。
在中国做电商必须走本土化道路
文章称，即便跨越了渠道障碍和生产障碍，在中国开展电子商务也未必就能顺风顺水。要想真正踏上电子商务的加速板，还必须跨越一个最大的障碍，也就是公司内部的组织。
高丝公司早在2010年就先于其他竞争对手在中国展开电商业务。当初是为了处理那些在实体店销售的中国生产产品的库存，之后销售额稳步上升。但情况从2013年开始发生变化。美国的倩碧和法国的娇韵诗等高级品牌陆续入驻天猫。
高丝中国业务负责人的危机感溢于言表：“以中国专有品牌为核心无法与欧美企业竞争。而且20多岁的女性只通过网络购买化妆品。如果不促进电子商务的发展，就无法赢得更多的消费者。”
据此该公司中国业务的经营者们判断认为，应当在网上销售高丝旗下的主力品牌“雪肌精”。但是雪肌精的品牌价值存在于专柜导购人员的辅导。实际上今天在日本，雪肌精还是只在专柜销售。这当然遭到了总部方面的反对，他们认为与实体店竞争将可能有损品牌形象。一座高墙横亘在中国分公司领导层与日本总公司之间。
而推倒这座高墙的是小林一俊社长的一道命令：“既然中国的电子商务发展地如此超前，就让我们喜欢上它吧！”
于是在2014年10月，不同于此前全部来自中国生产的产品，雪肌精这一品牌入驻天猫。此后该公司的电商业务迅速扩大。2014财年，该公司中国业务销售额超过90亿日元，其中电子商务占到三成。
高丝的情况是，日本总公司与中国分公司之间围绕主力产品的销售手法存在对立，有些时候争论的焦点在于电子商务的业绩应当归哪一方所有。可以说开展跨境电子商务肯定会遇到这样的问题。
UCC上岛咖啡负责海外业务的安田秀行董事回忆起2015年时的情景不免露出苦笑：“我们（当时）可是收到了很多来自中国分公司的强烈抗议啊。”当时UCC决定通过跨境电商销售速溶咖啡和滴滤咖啡。
1998年进入中国市场的UCC此前一直经由店铺和电商进行销售从日本进口来的产品。在跨境电商平台也是如此。但由于享受相当于个人进口的较低税率，价格最大可以便宜三成。而且跨境电商业务的收益也被计入了日本总公司的业绩。这是中国分公司负责人无法接受的。
即便如此，总公司方面也不曾有过犹豫。安田董事说：“提高品牌认知度比什么都重要。我们认为，即便未来跨境电商方面的销售额占比更大也没关系。”
但是一切以跨境电子商务为先的做法却打击了中国现地法人的积极性。为解决这一问题，UCC开始着手研发专门在中国国内实体店和网店销售的高附加值产品。据安田董事介绍，从2016年下半年开始UCC将就不同渠道的差异化经营进行研究。
一方面高丝和UCC在日本总公司的领导下突破了公司内部组织上的障碍，另一方面也有企业试图通过将中国业务全部交由电子商务来从根本上消除障碍的存在。比如毛巾制造商内野公司。
该公司在日本百货店的毛巾市场占据7成份额，在中国市场销售内野毛巾的实体店也达到约200家。对于到访日本的中国游客来说，内野毛巾是人气颇高的纪念品。从2014年开始进军中国电商平台后内野毛巾的销售势头也不减，预计本年度的销售额将达到近5亿日元，达到上一年度的2.3倍。
上海内野贸易的磯田宝总经理在谈到原因时说，这是由于内野信行社长交给他全权负责。这使得磯田可以不考虑总公司的意见，从商品开发到预算管理全部“独断专行”。
内野公司进驻天猫的第一年，也就是2014年，网店销售额仅为1700万日元，占到中国业务全部销售额的约1%，出现巨额亏损。相比于实体店人均消费约9000日元的成绩，网店的人均消费仅有2700日元。虽然在实体店内内野毛巾被公认为高端产品，但在网上却籍籍无名。其需要触摸才能感受到的品质在网上销售过程中也无法实现，这导致商品无法形成口碑。
因此内野公司迅速转变方针，开发价格低廉但质感更强的网店专供产品。2015年，网店销售产品的约三成已经替换为独立企划产品。此外去年的广告宣传费用也从2014年的900万日元提高到2700万日元。结果天猫网店的销售额提高到8900万日元，是前一年的5倍。
文章称，正如一直以来看到的，真想在中国发展电子商务，不仅要考验与以往战略的整合，还要面临各种各样的障碍。全球范围内没有一个国家或地区的电子商务发展得如中国这般迅猛，很多事情凭借日本的常识无法理解，这也导致中国分公司与日本总公司之间产生了不曾想到的冲突。即便如此，为了在中国的增长中分一杯羹，必须要跨越这些障碍。
但是即便克服了这些困难，也不过是才站到了起跑线上。为了继续在中国实现网上销售业务的增长，必须全力以赴迎接激烈的竞争。
不行动就会被欧美对手抢占市场
熟知中国市场营销的一位顾问说：“只在网上开个店无异于大海捞针。”天猫的魅力在于用户很多，但是店铺也多达5万家以上。为了吸引消费者，除了要不断增加营销投资，还必须研究如何在虚拟世界树立品牌形象。
已经入驻天猫的百利达公司就是在营销方面颇费力气的一家。2014年投入的广告宣传经费约1450万日元，但年销售额不过约1800万日元。上海分公司总经理松井英明说：“虽然想尽了办法，比如打出横幅广告，但还是如泥牛入海一般。”
从今年开始，百利达开始使用“微信”发起口头营销。据松井总经理介绍，“我们提供与健康相关的话题，脚踏实地开展品牌推广”。
文章称，让很多日本企业发现商机的跨境电子商务也潜藏着风险。虽然这一制度促进了海外品牌的个人进口，但（中国）政府已经提出培养本国品牌的长远构想。根据这一方针，跨境电子商务目前享受的优惠制度是否还能持续也不得而知。
文章称，但是比起在当地建设工厂、开拓销路投入的时间和成本，参与电子商务的门槛更低。在有机会挑战中国这个大市场的今天，不行动就会被欧美竞争对手抢占市场。日本企业没有理由在风险面前停下脚步。
（原标题：日企进军中国电商 日媒:不只是开网店 必须本土化）
