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西班牙品牌ZARA母公司、全球最大的服装零售商英德斯集团日前公布了2014年第一季财报，报告显示，其净利润下跌7.3%，为4.1亿美元，创下五年来最大跌幅。
英德斯集团1975年创立于西班牙，与美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A并称世界四大时装连锁机构。旗下拥有众多服装品牌，ZARA是其中最成功的，收入占母公司比例在六成以上，也被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA“快时尚”模式是近几年来最成功的营销模式之一，此次业绩下降令业内大跌眼镜。
“快”才是制胜法宝
“快”是ZARA想要营造的一种理念，带来的是远高于业内水平的销售记录。
对于业绩增速放缓的原因，ZARA相关负责人表示，主要是由于汇率影响导致的。但业内专家却认为，ZARA所属集团业绩之所以下降，主要是由于ZARA近两年扩张太快和产品提价，最终导致库存增加，毛利率下降。
相关数据显示，在过去一年里，ZARA的销售成本上升了37.5%，行政管理成本增加了146.7%。在营收额下滑之际，运营成本增长，可谓双重夹击。然而，在这双重夹击之下，ZARA除了面临来自H&M、优衣库和GAP等的竞争外，近日随着西班牙品牌Mango和Desigual的登场，使得“快时尚”在海内外市场的竞争愈演愈烈。
美国供应管理学教授米歇尔·莱维斯说，与其他竞争对手相比，ZARA将会渡过当下的难关。澳大利亚最大的投资银行麦觉理银行指出，虽然利润下降，但ZARA的整体财务状况依然强劲，竞争对手们想从其手中抢占市场份额也并非易事。
《连线》杂志认为，ZARA所属的英德斯集团各部门间的运营，包含客服中心、行销部、设计团队、生产线和通路等，都成为了ZARA内部垂直整合的主轴。
ZARA推行的海量资源整合，也正被英德斯集团旗下八个品牌学习应用。
从车库到大厂房，从偏远市镇到时尚之都，ZARA一直以它无懈可击的经营模式——低库存、低单价、款式多、汰换快，占据着全球时尚服饰领先品牌的地位。有分析认为，ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的，因为它有着不可复制的模式。
首先，ZARA的出货快是一般品牌所无法比拟的。以H&M为例，从打版到出货整个流程需要4至6个月， 而ZARA却只需2周时间。这是因为它采用了垂直模式(Vertical Integration)，极大缩短了出货时间，他们可能会在一年里推出多达上万种不同的设计款式，每种只上架几周时间。如果某件产品热销，他们可以迅速补货，这就最大程度地提高了时间效率而非成本效率。
其实，ZARA的竞争优势更来自于物流，甚至有专家称，从经济学的角度来讲，ZARA在本质上就是家物流公司。《福布斯》杂志评论道，该公司对产品物流的重视超过了其他任何方面。例如，现在大多数时装连锁企业会在亚洲国家进行生产，而ZARA仍然在很大程度上将生产放在欧洲，直到最近几年才逐渐外包，这样做直接成本确实更高，但交货时间却会大大缩短。
其次， ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3至4倍。平均每季只有15%的衣服需要打折出售，而其他品牌则为50%。
第三，据ZARA的人力资源部表示，ZARA的核心是店铺，因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。因为顾客对于时尚的需求是动态的，从店铺收集的信息具有时效性，再加上ZARA在线销售的平台，除了增加营收外，线上商店强化了双向搜索引擎和信息分析的功能。不仅回收意见给生产端，让决策者精准找出目标市场;也对消费者提供了更准确的时尚信息。因此，“快”才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。
垂直模式使ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程，从市场调研到设计、打版、制作样衣，再到批量生产、运输、零售，比同样以出货速度著称的H&M快了5天。在这个过程中，单就设计而言，平均20分钟就能设计出一件衣服，每年可以设计出2.5万款以上的新式样，是H&M的4至6倍。
《ZARA：引领快时尚》一书的作者恩里克·巴迪亚写道，消费者总是喜欢购买那些抢手的商品。由于“快”，限制服装的在架时间就能造成消费者强烈的不安全感——再不买就没有了，而这正是ZARA想要营造的。这是一种理念的创新，这种“快”所带来的是远高于业内水平的销售记录。
模仿不来的经营模式
英德斯集团的经营战略是有章可循的，别人就是模仿不来。
对于新晋对手，西班牙本土品牌Mango和Desigual的登场，《经济学人》表示，它们要想取得ZARA目前的销售量还需要差不多十年的功夫。不过，有这么两位竞争对手紧紧相随，足以让英德斯集团时刻保持警醒。
虽然比Desigual略大，但较之ZARA，Mango的规模依旧很小，其营业额也远不及ZARA。Mango还计划创造更多的分支品牌，并在2017年之前达到50亿欧元的营业额。Mango的品牌定位主要针对年轻女性，不过，最近它也开始效仿英德斯集团扩大销售范围，一并出售男装、童装、运动衣和内衣，同时开设了另一家名为Violeta的连锁店，主要服务于体型比较丰满的女性。ZARA首席执行官安瑞·可卡西称，这一切都意味着更为沉重的物流开支，以及减少对特许经营店依赖的增长策略。
巴塞罗那商学院IESE琼安·瑞科·李卡特称，这样的改变无异于对Mango进行基因重组，可谓困难重重。
比Mango规模还要小的Desigua，虽然其店铺已遍布世界各地，但有90%的销售额都来自欧洲，所以目前其国际化的市场前景尚不明朗。Desigua首席执行官马内尔·哈德拉克还立志今年年底前要使法国成为该公司最大的市场。他表示，“巴黎是时尚的发源地，如果我们能在这儿成功，那就说明我们干得不错。”《经济学人》对此表示，即便Desigua的规模从2007年以来增加了10倍，甚至法国的私募公司Eurazeo于今年3月购买了其10%的股权，此交易也使得Desigual的估值达到了29亿欧元，但与之相比，英德斯集团目前的股价为700亿欧元。
《经济学人》分析，Mango和Desigual资历尚浅，走的也还是较为传统的时尚零售模式：平均一年更换两到四次服装系列，并把生产基本上都外包到亚洲国家。不过Desigual也开始在欧洲加工衣服，以期能够更快地把服装引入店铺。
《经济学人》还指出，英德斯集团依托其在大型城市成功的店铺选址优势，做到了零广告投放。
不做广告宣传，这也是英德斯特立独行的一点。不做广告不是完全不打广告，只是不在媒体上做铺天盖地的产品宣传，而是更多地利用专卖店本身。从门店宽敞明亮的大玻璃窗外可以看到店内款式多样的时装，顾客不经意路过时会被其吸引，这不能不说是一种间接的广告。而Desigual急于赶上，却创造了不少颇具争议的广告和古怪的促销活动，如只穿内衣的上门顾客就能免费获赠服装等。
恩里克·巴迪亚还指出，英德斯集团的经营战略是有章可循的，但别人就是模仿不来。有的公司企图借鉴英德斯的模式，但要么只是断章取义，要么是起步太晚，无法撼动英德斯的市场地位。
对于想模仿ZARA模式的竞争对手，Sanford C. Bernstein公司的分析师卢卡·索尔卡建议：不要一知半解地单纯模仿ZARA的模式，要学就学透，否则就别学。只有完全接受才能产生效果。(编译 年双渡)
