碎片经营，内部协同，资源共享
苏宁组织变革的方向，要改变过去以流程驱动的大事业部制，要把它转向用户需求为导向，目标驱动的小团队作战。对于很多小企业来说，这意味着机会，过去在整个竞争过程中，中小企业是很难跟大企业抗衡的，毕竟规模资源不一样。互联网形势下，在满足这些条件方面，中小企业的优势并不差，这也意味着互联网会给更多创业的成功的可能性。
对于大企业，要对组织进行改变，要让大的企业学会跳舞，增加灵活性。我们在组织变得更灵活、碎片化的同时，也绝对不能把大企业拆掉，最终变成，从一个企业变成几千个企业，因为这样必然会带来另外一个问题，就是我们大企业资源共享的优势和规模的优势。苏宁自己做的就是在体系支撑下的小团队作战，企业在经营方面的组织要碎片化，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。苏宁现在已经完成一个转变，从我们过去连锁模式，我们基本上是一个大一统的模式，就像一个列车，一个车头带着几十个车厢跑，现在变成一个联合舰队，组建了从零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有将近二三十个事业部，在二三十个事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了将近4000多个小团队，所有的经营工作都是由4000多个小团队做的，他们每一个都像独立公司一样运作。苏宁后台的这些专业部门，从财务、人事、品牌、法务等等，这些部门是共享的。这些资源只有专业集中形成规模，才能够获得相应的效果。所以作为大企业来说，怎么在这两者之间构建灵活的组织，可能会遇到很多具体的问题，但是这个方向不可违背。
建立“陆海空天联合作战”人才模式
人才方面，互联网经营的模式不太一样，因此在进行互联网化的同时，整个企业内部的人才一定会出现多元化。在多元化的同时，无论如何不能放弃专业化的基本原则，这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。苏宁人力资源部门，在过去这几年耗费了更多精力在这个地方。
过去苏宁就是一个单一品类的连锁企业，2011年到2015年，我们总部人员结构专业性发生了巨大转变，像互联网的运营、互联网的推广，包括IT、金融、物流等等，现在这些占比数量已经达到70%。整个总部结构发生了很大改变，我们用了差不多4年时间，中高层招了将近2000多人，占我们这个团队的45%。如果企业里一个中高层队伍40%的全部是新的队伍，给我们带来的冲击有多大。招聘本身就是一个巨大的工作量，因为我们还有大量的基层人员，让这些人创造价值，融为一体，这是一个很庞大的工程。企业必须迎接这个挑战，也必须开放的引进更多的人才。
组织文化要构建命运共同体
价值观方面，我们要改变一点，过去的企业，我们经常用到雇主和雇员、老板和打工者的概念，互联网的背景下，这些概念都变成一个过去时。过去我们总是习惯性说，“员工要怎么样，要怎么办”，但是现在当我们作为一个小分队作战的时候，我们更多是说，“我们一起要怎么做”。我们对员工的定位要发生改变，我们不能把员工当做是一个被管理者，我们要把他当做是企业共同的所有者。从苏宁来说，我们进一步强化事业经理人理念，在我们苏宁大学校训上明确写着，要立足于企业平台，还要有自己的事业成就的目标。苏宁这个业务交给你，你有没有把这个业务做大做强的欲望，如果没有这种追求和信仰的人，是不能作为一个团队的负责人。在苏宁经营管理一系列看得见的变革的背后，在文化理念方面也必须要变革，这是相配套的。就像一个人行为变化的背后，其思想观念必须要改变。
从管理任务到事业驱动
在整个管理的模式方面，苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先。物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细，要服从制度去管理，现在在互联网下，你们会遇到越来越专业技术人才，现在90后、00后的人，他们的观念发生很大的改变，过去管理的很多方法手段效果会递减，这个时候我们基于前面讲到的，大家要把他当做一个团队的伙伴，当做是一个事业上的伙伴定位，我们在整个激励机制方面也必须要改变。具体的一个体现，首先是股权激励的运用，应该得到更大面积运用的手段。现在很多企业并没有推进它，包括推进的面很有限，但是真正的股权，必须要从高层向中层进行延伸递展，甚至变成常态化的激励手段。另外在员工职业发展方面，也需要给予更多的政策，构建更多的发展渠道。员工不是简单挣钱，还要有自己的爱好和追求。这是在管理的模式方面，也要实现这么一个转变。
组织互联网转型成功的“心经”
当我们做了所有的工作的时候，最终能不能成功？这里还要再强调几点。
首先，互联网的转型要成功，企业的最高层必须要有一种坚定不移的决心，任何犹豫、怀疑都会带来转型失败。你作为最高层的领导，你只要稍微露出一丝的质疑，下面的员工就会停下脚步，没有自上而下坚定不移的决心的推动，转型是不可能成功的。尤其是转型过程中会遇到很多的挫折，一个互联网的转型，把我们整个市场价值打掉一半，外面的投资者各种各样的言论，天天在我们的耳边叫嚣，这是一个很大的压力。各种各样的压力摆在这个地方，企业的最高层领导要能够顶得住，如果顶不住，说回去了，或者想走捷径了，最终就会从这个行业中被除名的。
第二个要有敏锐准确的判断。现在大家能够从社会上看到互联网有很多的言论，有很多的大V，在说着各种各样的说法，很多说得很漂亮、很激动人心，是不是他说什么，我就要做什么？当我们认准了以后，可以坚定不移地推进，但千万不能随着舆论去走。大家能够看到很多几年前盛行的互联网企业，现在很多企业都已经关了。企业的经营和发展是一个非常复杂的事情，绝对不是说有一个很好的点子，就能够真正存续下去了，需要有思考判断和大量的实践。
第三个是速度。客观地讲，现在中国互联网化已经进入第二个阶段，第一个阶段是很多纯互联网企业以技术发起的变革，第二阶段是传统这些行业的企业利用互联网的技术手段改造自己，最终行业的主导者还是传统企业，但是我们要改变自己，而且速度要快。因为现在很多行业已经发生很大变革，如果迟一步，我们就赶不上了。变革方面有决心，动作还要快。
最后一个就是执着的问题。现在我们很多的小企业，由于外部大量的风险投资基金能够通过资本的刺激，在短期之内形成一个良好的业绩，但是很多人是考虑，当他做好了以后，再通过资本的手段转卖出去。我们作为一个实体的企业，我们要踏踏实实地把这个企业延续下去，因此要有一些资本的手段运用，但是最重要的把商品、供应链服务等等，这些基础的工作要踏踏实实地做到位，而且要坚持做下去。现在大家谈互联网的转型，当有一天彻底互联网化的时候，企业最终竞争还是在于商品、供应链运营效率、服务的品质、团队，还是这些传统的东西。我们不能为短期的策略性的调整的要求，最终把我们的方向迷失掉。这一点也是我们在转型过程中自己的亲身体会。
如果企业最高层在这四个方面坚持，我相信我们成功的机率会大很多。
（来源：华夏基石e洞察 作者为苏宁云商副总裁、首席人力资源官孟祥胜，本文是作者在2016年人本中国春季高峰论坛上的演讲内容，云鹏整理，界面对此文部分内容已进行删节。）
