“把风险留给自己，把机会让给代理商。”这是森马诚信经济的核心价值诉求。邱光和在创业初期就积极推行“小河有水大河满”的诚信共赢文化，把代理商的利益摆在至高无上的位置。在这样的文化理念支配下，森马遍布全国的7700多家连锁店盈利面高达96%以上。
在森马工作了13年的老员工阙日尧，2014年开始下海成为森马广东省的代理商。提起邱光和，他很是激动：“之所以选择自己创业，代理森马品牌，我最看重的就是邱董的人格魅力，以及森马的诚信理念和共赢文化。选择森马，是我一生中最明智的选择，邱董就像是一个大家长，在他的带领下，我相信我们会走得更远。”
最佩服任正非 森马“人笨先行”
“同样是脱胎于传统服装产业，如今的森马到底是服务业企业，还是制造业企业？”今年全国两会期间，由温州市委书记徐立毅抛出的“森马之问”广受关注。邱光和说，众多媒体采访邀约不断，希望从森马身上探寻新常态下传统产业转型的奥秘所在。
“今年是森马集团成立20周年，常有人问我成功的原因是什么？我想这20年来森马成功的原因归根结底，就是坚持、坚守。我们20年来心无旁骛立足主业、立足市场、精心布局，只为做好一件件服装。”邱光和说，前几年，无数领导、朋友带着商业计划和产出效益找他合作，劝他进军房地产、金融这些“来钱快”的行业，但都被他拒绝了。
“森马不做加法，20年来，我们只坚持在产品上做好文章，森马好业绩的核心就是产品创新与供应链改革。对于森马而言，眼下最重要的事情就是更好地去掌握消费生活方式的转变，要以真正的大数据思维，将‘我认为客户需要什么’调整至‘用户需要什么我提供什么’。”
改革的成效显而易见。数年中，森马将上游代工供应商从六七百家削减至两百多家，剔除“低、小、散”，现有的供应商中80%以上同时为国外大品牌生产，其中有30家左右为上市公司。他们在产品研发、数据标准化、周转速度等方面具备绝对优势。
供应链改革的溢出效应，驱动森马由自创品牌走向并购、线上战略提升、组织架构优化，渠道资源、消费资源和产能资源重新获得调配，森马很快摆脱一度库存高企的僵局。去年“双十一”，仅仅15分钟，森马销售就突破亿元大关。整个2015年，并未建立独立电商平台的森马，线上销售达到17.6亿元。
尽管拥有如此炫目的成绩，邱光和却并不满足。他朝记者摇摇头：“尽管森马这些年发展很快，但还是有很多的弱点。我的目标是再通过5年的努力，继续推进多品牌发展战略和合伙人制度，用5年的时间来重造现在两个规模的森马，重点布局电子商务和儿童产业。到2021年，也就是森马第5个五年期间，实现终端收入800亿元。”
“不管是心态上还是品牌上，我们永远在革命。”邱光和雄心壮志。
“无论今后规模有多大，我们要把创业创新变成常态。要走向美好未来，这是唯一的路径。”在森马新春干部大会上，邱光和面对企业高管如是说。
邱光和告诉记者，森马这几年的发展经过了一次次的创新。无论是虚拟经营、品牌创新还是渠道改革、商品提升、直营改造，这些都是创新成果，创新需要不断坚持。
“我最佩服的企业家就是任正非，真正的‘低调做人，高调做事’。”邱光和说，1999年，他曾专程跑到深圳华为公司参观学习，华为的创新精神与管理制度都给他很大的启发。《华为的冬天》出版后，他要求公司人手一册，组织全体干部座谈学习。在他看来，“与华为相比，森马还只是很小的企业，要‘人笨先行’。”
如今，作为森马集团董事长，邱光和已经11年不负责公司的具体管理，只负责战略，具体业务都由其儿子邱坚强和女婿周平凡为首的管理团队负责。穷苦出身的邱光和至今保持着朴素的生活习惯和家庭生活，他说自己很顾家，“我说的家指自己的家庭和森马这个大家庭。”
“我的子女都非常优秀，这也是森马成功的一个主要因素。关于接班，我们家庭有个共同心愿，我们要让管理职业化，企业现代化，让优秀的职业团队来管理森马，我们做股东就好。当然，他们当中谁有能力谁就去管理。”邱光和说，“森马很开放，我们不排外。” （来源：浙江日报）
