2014年3月底，龚义涛离职;7月，万达电商COO马海平离职。马海平离职的原因则是因为，万达的工作机制和互联网企业是存在一定差异的，万达老总的经营理念和市场的规则相悖，导致万达电商的水土不服，遭市场所排挤。
万达的办事流程比较像政府机构，一个事情走上十几天并不算新闻。龚义涛表示，在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。可是互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。
一个自然的问题，号称不差钱的万达，为何无法留住人才?事实上，了解万达的房产媒体都清楚，高离职率一直是万达集团的特色，而这种高流动率则是万达企业文化的缩影。
万达做电商，本身就是局限
万达想通过万达广场做电商，本身就很难。万达前员工曾写道三点原因分析万达电商为什么难做：
1、 商户的流动性。万达广场的商家流动性很强。租期过后，整个广场就会考虑品牌招商的升级，现在的商家可能就会被别的品牌替代。
2、 商户经营状态的无关性。不提万达电影院和大歌星这些其独立运营的系统，万达广场大商业业态中，除了万达百货在众多商家中实现了联营，其他中小商家在广场还处于独立的运营状态。
3、消费者的局限性。对于一个传统的商业广场来说，其覆盖的商业半径也仅仅是5~10公里之间，同时像这样的商业广场也基本上比比皆是，消费者对距离、喜好等等可能有更多的选择权。
正如阿里巴巴创始人所说“坦克插上翅膀也飞不了天”。固然，由王健林领衔的万达这样的大企业在未涉入电商之前贸然进军电商，失败是避免不了的。
我们现在可以看到阿里的辉煌，越不知道阿里在辉煌之前，其创始人经历了多少磨难，尝到了多少苦头，遇到了多少失败。任何一个成功的企业背后都有不为人知的艰辛。（来源：互联网大视野）
