—贾国龙语录—
问： 现在国内餐饮界很流行推出“爆款”菜品，价格便宜，每桌几乎都要点一份。你怎么看这种营销策略？
答：那不叫爆款，叫引流产品。我觉得真正的爆款是iPhone。
什么叫爆款？卖得多、卖得好、而且卖得贵，这叫爆款。
问： 你觉得西贝有爆款么?答： 我们没有爆款。
问： 哪怕卖得最好的黄馍馍和酸汤挂面也不是？答： 不是。第一它们卖的价格不够高，第二量还不够大。
现在餐饮行业有一种趋势，中央厨房加工的环节越来越多，甚至完全做熟冷冻，到门店再开袋加热。但贾国龙坦言，自己从没想过西贝有朝一日会取消现场烹饪的环节，因为中餐的魅力就在于“现做现吃”。西贝在北上深三地设立中央厨房，其作用也只是完成特殊原料供应、原料深加工和风味菜品的预制，保障和支持门店在最后一个环节做出稳定好吃的菜品，最终各家门店的工匠厨师需要完成的是调味、加热、成熟等环节。另外，“炒”菜是最不容易标准化的，火候不易掌握，于是西贝将菜单里的“炒”菜压缩到最少，更多地保留烤、炖、煮、烩、焖等方式加工的菜品。也恰好，西北菜用到“炒”的菜品不多，这给西贝的初步标准化带来了天然优势。
说到中餐的标准化，与工业食品制造又完全是两个概念，前者更多地体现在食材供应的标准化、手工操作的标准化以及中央厨房与终端厨房的相互配合上。
以西贝很受客人欢迎的“黄馍馍”为例，其食材统一要求从黄老汉的家乡陕西绥德采购，在每个城市的中央厨房先集中完成调馅、和面，再按照民间做法完成最后的制作环节，最后冷藏配送至各个门店。在现场加热环节，西贝曾经采用过微波炉或者蒸车加热的方案，但是速度和口感都不尽如人意。贾国龙又开始从他的学习对象—麦当劳和星巴克那里寻找答案。
“去这两家考察后才发现，人家加热用的是烤箱。麦当劳的(烤箱价格)两万块钱，星巴克的四万块钱，我们之前那个家用微波炉才三四百块钱，问题不就出来了嘛!”贾国龙向麦当劳、星巴克学艺的结果，也包括学他们的先进设备。在他看来，这些全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑，一台好的机器既能锁定最好的味道，还能快速稳定地出品。
探索“小店模式”2014年4月，西贝莜面村首家第三代店铺在北京CBD地区的财富中心开业。开业第一天上午，顾客爆满。贾国龙进店转了一圈，对这家店的开创人、西贝莜面村创业分部经理王龙龙说了一句话：“这个模式特别好，但是还要再把菜品砍掉一半。”
被贾国龙评价“特别好”的店铺很快被确定为西贝未来的开店模型，也就是第三代店铺。迄今为止，西贝的门店形式已经完成三次迭代。第一代门店是街边大店，其面积都在几千平方米，被装修成西北窑洞的风格，这种店铺的存在时间最长。2009年，西贝开始进驻购物中心，店铺的面积减少至1000平方米。进入上海开店时，很多购物中心“嫌弃”西贝的风格太土，与商场整个时尚风格不搭，为此西贝也开始在门店设计上加入更多时尚元素，并采用了后厨和明厨同时存在的方案。
现在，西贝已经是各大购物中心的争宠对象，原因很简单，在已经进驻的所有购物中心里面，西贝的人气一直保持在所有餐馆中的前三名。2014年，面积在300-400平方米的第三代店铺诞生，采用中心化全明档厨房的设计，而菜品则进一步被精简到只剩下30多道。
第三代店铺的灵感也是来自一家日本餐厅。2013年，王龙龙在日本观摩“居酒屋甲子园”大赛时见到了一家名叫“哆啦A梦”的餐厅，面积只有200平方米，员工不过12人，其开放式厨房充分展示厨师作业全过程，让做菜这件事显得诚意十足，“非常有感染力”。
那时候，王龙龙已经在西贝工作了8年。他向贾国龙提出自己的店铺改造方案，最大的改变就是将二代店铺的面积缩小至三四百平方米，其次是采用“明厨亮灶”的全明档厨房。
缩减店铺面积的风险不言而喻，员工配给、作业流程都要重新改造，才能适应小规模店铺的需要。但立志寻找最有效、最快速店铺复制模式的贾国龙，没有做太多犹豫，给了王龙龙大胆试水的机会。
从2012年开始，西贝启动内部创业模式，在北京、上海等地建立所谓“创业分部”，鼓励西贝员工成为创业者，参与新店筹建。每个创业分部用创业者个人的名字来直接命名。内部员工和总部以4 ： 6的比例，共同投资开店，未来则享受该比例的收益分成。这意味着快速扩张的西贝，正在成为一家由内部员工参与的加盟合伙制企业。
而王龙龙，既是西贝的职业经理人，同时也以“王龙龙创业分部经理”的身份，成为十几家西贝分店的合伙人。他向《财经天下》周刊记者介绍说，第三代店铺倡导的“小店模式”，做的是三公里生活圈客人的生意，其消费频率高于前两代店铺。过去大店的传菜距离长，从后厨端到餐桌，至少要两三分钟。现在店小、菜少，上菜速度更快，进一步提高了店铺的服务效率，用户满意度上升，甚至连翻桌率也比从前提升不少。西贝北京汉光百货店的明档厨房设在店铺的最中央，最快可以做到在 15 秒内将客人所点菜品端到桌上。
而更直观的变化是，随着店铺面积变小，选址变得更容易，资金压力也减轻了，而这些优势无形中加快了西贝开店节奏，整个2015年，正是“小店模式”帮助西贝一口气在全年开出了 53 家店铺。此外，西贝还在最短的时间，将旗下130多家门店全部完成明档厨房的改造。
西贝似乎在连锁餐饮经营的道路上越走越快、越走越顺。西贝副总裁李展春则总结说，真正为西贝快速开店战略保驾护航的，是包括精益运营体系、供应链整合体系、门店创新和开发体系、食品安全系统、人力资源系统在内的一系列的系统化运营建设。
2012年，39岁的李展春离开他已经服务了十几年的麦当劳，从麦当劳华东区运营主管的职位上辞职，进入当时只有40多家门店的西贝，担任公司副总裁。李展春并不避讳自己跳槽的动机—他所设立的个人职业规划，是希望能用最短的时间完成最多的价值积累，从而帮助自己在50 岁的年纪便能安心退休—正在走上坡路的西贝恰恰是这样一个平台。
李展春对西贝存在的问题看得很清楚。在他看来，当时的西贝还是一家相对传统的中餐企业。利润很好，门店排队也很火爆，但是各种系统的缺失让这家企业其实处于一种“裸奔”状态。
此前十几年里，李展春亲历了麦当劳从十几家门店发展到100多家店的过程，因此深知系统建设的重要性，在他看来，“真正优秀的连锁企业，在开出几十家、100家门店的时候，就已经为将来上千上万家标准化门店打下坚实基础”。
举个例子，带着在麦当劳的运营经验，李展春为西贝重新设计了精密的员工小时制排班系统，从而确保了在客流高峰与非高峰时段，门店员工实现更为灵活的配给。过去西贝都是按天或者按月来雇人。但现在，店铺员工都是“小时工”，一个店的运营，则可以被拆成多少个工时——店铺做多少流水，对应着多少菜品，最终需要用多少工时完成，都有精确结论。很明显，这样的做法可以大大节省人员成本。
“连锁就是细节(Retail is detail)。如果你能把细节做到系统里去，门店就是简单可复制的。”李展春对《财经天下》周刊记者说，当下他已经可以望见，西贝有朝一日拥有1000家门店时，会是怎么样一种局面，似乎一切只是时间问题。
尽管西贝的高管和普通员工谈到扩张时无不摩拳擦掌，跃跃欲试，然而出人意料的是，贾国龙本人谈及未来西贝的开店目标时，言辞却很保守。他只愿告诉记者，“2016年新开70家，2017年是100家”，此外再没有提及更远的目标。
贾国龙归根结底还是一个务实的生意人。尽管身边不乏各种快速挣钱的机会，但他最终还是选择抵御诱惑。这些年来，他放弃在内蒙投资矿产、房产的机会。前不久，他又放弃投资口碑网。
“没错，这是利益的诱惑，但如果那个利益来得太快，就会让你在自己的主业上分心。”贾国龙说，这不符合自己的价值取向。谁都知道干餐饮是何等的苦活累活，但已经干了二十几年餐饮的贾国龙，却从没有介意过这是一种利润很薄的产业。
“只要你持续做、继续创新往好里做，如果能做上 100亿、1000 亿元的收入规模，就算维持百分之五六的净利润率，这就不低了。”这时候，贾国龙情不自禁又把话题转到了他最喜欢钻研的麦当劳和星巴克，深信西贝正如这些企业已经做到的那样—“拿到10个点以上的净利润才算合理”。
20多年前，贾国龙的餐饮生意就起步于他的家乡—内蒙古巴彦淖尔市。从巴彦淖尔向南可以望到黄河，另一边是鄂尔多斯，成吉思汗就长眠于此。如今，每次返家路过，贾国龙都要停下来，到成吉思汗陵看一眼 780 年不灭的长明灯。（财经天下网 记者：娄月 摄影：尹夕远）
