外界有一个猜测：李宁除了是李宁公司的精神领袖以外，是不是一个很成熟的企业家?你对管理层面管得有多细有多深?
李宁：我不会管太细，也不会管太深。我是不是企业家，无所谓，每一个人对企业家的标准都不一样。重要的是，一个企业能够做好做强，在市场上有竞争力，这个是谁来决定谁来做的。我是这个决策团队的一员，这就够了。想把企业运行好，光一个人是不够的，可能有人力资源的问题，有投资的问题，也有技术问题，也有文化的问题，也有市场的机会问题，(解决这些问题)需要很多不同的人才，而不是一个人包办一切。
现在你思考最多的是不是战略?
李宁：我一直以来主要负责这一块，参与更多的是这一块。
李宁的调整，我看更多是在财务上，包括一些流程、店面的优化，但是很多人认为，李宁还需要在品牌和战略上做一些调整，你觉得到底哪一个东西是最需要做的?
李宁：现在我们已经做的、正在做的，就是最需要做的，至于外面怎么说……他们还在说我们已经死了呢!
调整是从内部开始的吗?
李宁：我觉得调整有很多方面很重要的因素，需要一些特殊动力，这种特殊的动力，靠原发动力很难帮我们打破企业已有的惯性，靠现有的环境很难，一定要有一些东西来让它改变。所以这一次我引进策略投资者，从股东层面调整。为什么选择TPG?因为它喜欢参与，有参与的基因，有经验，加上有国际及行业资源，所以我们选择它。我更看重的是我跟金珍君见面以后。时间是去年1月份，在TPG进入李宁之前，当时他负责TPG的营运，见面时间很短。跟他交流完了以后，我感觉到跟他有机会合作，他对企业的看法，他过去的经历，都打动了我。
我们把时间往前推一下。2008年你飞了一次以后，当时是公司的一个高点，整个行业也处在一个高点，大家开了很多店，开始对店面做一些调整，当时你有没有可能想到紧缩会来，或者会来得那么快?
李宁：没有想到。很坚信中国，事实证明4万亿的力量是很强大的，整个行业都在扩张。没有人是神，能完全看对未来。
我记得很快你们新开至8000家店?
李宁：我们2008年的时候已经有5000家店，增长其实是比较慢的，增长快的应该是整个行业，我们几乎落后于行业，更不要讲直接对手他们的增长。福建那些企业增长太快了，所以有人说在2008年李宁盲目增长，我感觉挺可笑的。
你当时是不是会有焦虑感，觉得自己增长不够快?
李宁：对，看到身边的人都在快速增长，这会让你迷失掉。如果那个时候明白过来，早几年做今天的工作，变革成本可能会降下去。
2008年大家都在扩张时，公司内部有一些其它的声音吗，比如说我们是不是应该收一下缰绳，还是大家都很亢奋?
李宁：我们不是扩张，我刚刚讲了2008年我们没有竞争对手扩张快，我们比较落后，所以每一次挨骂讲增长太快，其实不是这样。开店比例没有太大增幅，之前安踏在我们后面，很快就超过我们了，但我们每天要面对的是舆论说，“你看人家成长那么多，李宁成长不行。”
那你怎么想的，是不是觉得速度慢了很着急?
李宁：当然很着急，所以要跟上，跟上发展。凭什么别人发展你不发展，凭什么别人能卖你不能卖?
所以那个时候整个团队面临的压力，是怎么样跟上大环境的节奏对吗?
李宁：对，所以就造成了今天的局面，其实我们真正的库存是2010年年底以后发展的，并不是2008年发生的。但是这种商业模式被推得太快了，今天我们要变的时候，成本就高了，压力就大了。
你和金先生共事挺长时间了，和他是不是也会有冲突?
李宁：还好，我和金总在公司战略和变革转型的方向认同是一致的，虽然有清晰的内外分工，但我们每周都一起讨论公司相关的重要事宜，可以很快做出决定或调整。我们之间的信任和紧密合作是李宁得以顺利转型的基石。我不是喜欢争执的人。
你对过去一年来的工作满意吗?
李宁：总体上应该是满意的，现在工作都基本到变革的轨道上了，但是转型变革，非常非常难，所以你会对那些优秀企业有一种崇拜的心理，就是这样的，确实很难，我们人人都知道这个不行那个不行，但是怎么能让一个企业最后做成?尤其中国现在的社会，整个社会需要提升需要转型，我们的经济要转型，行业要转型，自身也要转型，这个是很重要的。
具体李宁公司难题在哪呢，你说做体育营销，但是大环境没有成熟到那个程度，个体公司要配合大环境来转型，而环境变这么快?
李宁：难的不是一点，是每一个点都要同步，否则就要出现短板。难就难在这。一样东西、一个产品做好了，不行，要整个系列(都做好才行)。韦德就算你做好了也不行，他不是你，只是你生意的一小部分，所以你要整体做上来，包括人力资源，商业模型，内部流程，包括你的资本、现金等等，还有大家的心情。现在我们虽然干得挺欢，外面写的都是猜测，说句**的话(李宁按捺不住情绪说了句脏话)，员工看了报道心里也难受，怀疑自己正在做的事。没有一样东西让你省心的。
对我来讲，怎么讲呢，只抓重要的东西，我不会面面俱到，真正决定往哪走，那是我关注的东西。
这么多线条里面，最不让你省心的是什么?
李宁：其实就是业务模式，体育营销，就这两个，怎么从批发模式转移到零售管理，这会涉及到产品和渠道，涉及到供应链等等。
去年确实做了很多管理上的调整?
李宁：不容易，反正我觉得，李宁是不是像金珍君所说的转型成功的第一家(不好说)，但至少说，不是第一家，也是第一波。零售导向说起来简单，但它的后面隐藏着所有的现代商业管理的能力和这些技术，包括人才。所以转型确实也不是三两个月能解决的，不是三两个月能解决的事情，三两个月，半年，一年，库存是可以解决的，但如果你没有改变业务模式，库存会重新创造出来。这是一个动态的过程，所以最重要的是业务模式，业务能力。
