哪怕上卫生间时，员工也会与老板劈面相逢：男卫生间门上的标志不是大胡子头像或者烟斗，还是那个翻飞于鞍马上的体操运动员。
不管山里山外，不可否认，李宁现在和他所创立的这家公司之间的联系，的确比过去十年间紧密多了。2004年公司上市后，李宁的生活重心逐渐移到了香港，在那里，他近乎退隐，公司日常管理交给了张志勇等职业经理人，自己致力于慈善活动和打高尔夫球。
但那段悠闲日子显然已经结束了，出山至今，他回到北京运营中心的次数显著增多，几乎成了一个上班族。不需要出差的时候，他会每天早上9点钟来到运营中心，把车停到地库里，坐电梯到1号楼3层，走进办公室，开始处理事务。
他留在办公室里的时间“呈几何级数增加”，“因为以前我很多公务处理起来比较弹性，但现在需要参与到公司的严格流程中。虽然重掌公司将近一年，但我仍然在调整。”李宁坦言。
过去的日子似乎又渐渐回来了。去年10月份那次订货会，是他十多年来第一次参加，上一次还得追溯到公司上市之前。那记后空翻其实是李宁公司很久之前的一个传统。张庆告诉《中国企业家》记者，李宁公司上市之前，每年的秋季订货会上，当大家酒酣耳热之际，作为主持人的他总会撺掇与会者起哄，要求李宁“来一个”，李宁多数情况下会慨然起身，双手撑地，为大家表演几下体操动作助兴。
这项传统消失了十几年，现在又重新回到了李宁公司。
不过，同样的动作显然并不像看起来那样轻松。在接受《中国企业家》的专访时，面对“以后还会不会在开会时表演”的问题，鬓边霜浓的李宁嘴角露出一丝自嘲的苦笑：“我倒是想……”
有一项职责，李宁绝不会再假手他人，那就是公司发展战略。相当长一段时间里，李宁并不插手干预公司事务，一位不愿透露姓名的前高管这样评价李宁：“他是李宁公司创始人、精神领袖，但不参与日常管理，他不是商人，他始终都是个运动员。”
这种评价稍显刻薄，但在张志勇主政期间，李宁确实很少对管理层说“不”，即使对管理层提出的方案怀有疑虑、并不认同，他也往往会选择妥协。最著名的例子是2008年李宁公司决定换标时，与会者希望他在众多方案中挑选一个，李宁的回答是：“我能不能不选?”
虽然心存犹豫，但2010年6月30日，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，提出打造“90后李宁”。李宁至今仍然声称新LOGO和口号“挺好”，但外界大都认为，正是这次计划让李宁在泥潭中比同行陷得更深。李宁流失了大量的30岁以上的客户——根据调查，李宁有50%的消费者年龄为35至40岁。
对于过去李宁在管理中的角色定位，曾经当过李宁老师的北大光华管理学院EMBA中心王亚菲教授解读说：“李宁个性比较朴实，其实某种意义上并不适合经商，你能想象他去追债的样子吗?但他能够把有才能的人聚集在他身边，为他所用。”
接受《中国企业家》采访的李宁前员工中，尽管有的人对李宁的能力颇有微词，但对李宁的人品却并无意见。
在张庆印象中，李宁宽厚温和，很会为员工着想。有一次在河南做完活动后，大家商量去哪里吃晚饭，李宁指着张庆说，“咱们吃清真烩面吧，照顾一下小张，他是回民。”
李宁与高管一向是“共天下”，除非对方能力不再胜任。即使释兵权，也不会让对方难堪。陈义红是一起创业的兄弟，能力出众，但迟迟无法带领李宁突破10亿元年收入门槛，李宁为了公司发展，权衡之下用张志勇取代了陈义红。但方式并非扫地出门，而是将陈义红调到中国动向，后来又将动向股权卖给后者，也算是成就了陈义红自己的一番事业。直到现在，在接受《中国企业家》采访时，李宁还在念叨：“陈义红不错……”
至于张志勇，至今他还留在李宁董事会之中，担任公司顾问，“我前几天还约志勇一起谈工作的事情呢，志勇任职期间建立起了现代企业运营机制，并为李宁目前的变革和未来的发展打造了良好的基础。”李宁说。当然，你也可将这种表述视为一种礼貌，不久前，张志勇出售李宁股票套现一千多万元，李宁沉默了一下说，那是他出于个人财务上的需要，并不表示张志勇就会离开公司。
位于北京通州光机电基地的李宁运营中心，也许是中国公司中最具运动气息的办公区域。所有会议室统一以举办过奥运会的城市来命名，有的叫“伦敦”，有的叫“赫尔辛基”，位于1号楼三楼西侧那间会议室面积最大，高管通常在那里开会，它被命名为“奥林匹亚”——古希腊举办奥运会所在地。走在五栋相互连通的办公楼中，初来者有时会情不自禁产生挥舞臂膀迈动脚步的冲动，因为地毯上画了几道线，与正规跑道的唯一区别就是缺少一记发令枪。
这种与生俱来的运动气质，过去五六年间并未转化为市场资源。受阿迪达斯“三叶草”等运动休闲品牌成功的启示，中国体育用品公司也曾经热衷于在休闲服装市场分一杯羹。
如今，胜负已见分晓，高下立判。就在体育用品公司纷纷收缩战线时，快时尚对于运动品牌市场的鲸吞分外气势汹汹，稍加留意，大商场中原本属于耐克和李宁的区域，如今许多都已改换了门厅，属于H&M、ZARA或者优衣库。
快时尚在中国的崛起，逼迫中国体育品牌重新思考聚集专业体育的问题，这已成为大势所趋。一位业内人士也指出，如果说李宁本人过去犯了什么错误的话，那就是作为一个运动员，却没有坚决守护李宁公司的价值观。事实上，2001年李宁就做出决定，走体育专业化之路，但之后却在时尚化与聚焦体育间陷入了摇摆，终于导致了2010年的市场失败。
2008年后，李宁公司掌握的赛事资源和明星运动员与竞争对手相比，可以用匮乏来形容。耐克和阿迪等国际巨头自不待言，安踏是CBA的赞助商，和中国奥委会签下了一纸为期四年的合同;匹克旗下拥有数量众多的NBA球星;而李宁作为本土运动品牌的龙头，最能拿得出手的运动资源仅仅是乒乓球、羽毛球、体操、游泳等四支国字号队伍。
不仅如此，李宁还避开了足球、篮球这两项普及程度最高、市场化相对彻底的主流大球运动，将羽毛球作为营销重点。事实证明，羽毛球这样的小球运动难以支撑李宁需要的增长。
