四川人潘毅也参加了这次订货会，他看到一个穿着运动服的小个子秃顶中年人从幕后走上T台，向大家招手致意。他忽然意识到，那是李宁。
“做了这么多年李宁的产品，总算见到真人了。”潘毅很兴奋，情不自禁地随着大家一起鼓起掌来。2007年，潘毅成为李宁公司的经销商，在四川三个县开了三家店，他每年要来北京至少4次，但在去年10月这次订货会之前，从没见过李宁。别说李宁，连前CEO张志勇都很少在订货会上露面。
掌声仿佛波浪一般，将李宁掀到了空中。这位三枚奥运会金牌得主、中国体育史上最伟大的运动员之一，用一个后空翻让全场的气氛达到了沸点，就像1984年他在鞍马上飞舞盘旋，让全中国沸腾一样。他接过话筒，压下更加热烈的掌声，微笑着告诉台下仰望着他的两千人：他仍有信心，将“李宁”做成值得中国人骄傲的品牌——尽管困难重重。
高兴归高兴，作为一个三线城市经销商，潘毅感觉李宁公司的支持力度远远不够，答应好的营销支持款项有时会拖欠。他面临的竞争也发生了新变化。以前竞争发生在代理商和代理商之间，李宁对鸿星尔克或者贵人鸟这样的二线品牌优势明显，但自从运动品牌整体陷入库存危机后，不少二线品牌从代理改为直营，这些直营店成本和进货折扣都比较低，卖八折或者是六七折照样盈利，而且反应速度也比李宁更快，李宁不管在价格还是品类方面都没有了优势。“李宁反应很慢，”潘毅说，“像安踏等品牌开始直营的时候，李宁公司还是代理模式，他们观念转变比人家要慢很多。”
潘毅所指的，其实是一个涉及运动品牌经营模式的大问题。
除了疯狂开店，本土运动品牌过去报表数字飞速增长的另一个秘诀，是销售的大批发模式。大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在这种模式下，只要品牌商将货批发给经销商，就算销售完毕，经销商卖出与否，都不会影响品牌商的销售业绩。
中国动向董事长陈义红2011年曾表示，整个行业面临的困难和“品牌+大批发”模式密不可分。大批发模式下，品牌商不控制零售渠道，不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，(代理商订货多，品牌商备货多)库存就出来了。
“库存多了，品牌商就向经销商压货，即使市场环境出了问题，还在看数据、下指标，你要渠道商压货，他们就找你要条件，品牌商就得给支持、给账期，通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止，最后导致渠道商的库存过多，而这些货都是你的，他没法给你钱了。”陈义红说。
张庆指出，随着短缺经济的结束，原来以批发为主的零售模式已经过时，过度扩张所引起的渠道问题显露无遗。
谁能帮助李宁破局?潘毅肯定没有想到，张志勇去职后，李宁会找来一个会说中文的韩裔美国人，来启动一场变革。
“我是一个传道者。”45岁的金珍君这样向《中国企业家》记者自我介绍。对于自己的使命，他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的体育用品公司。他在南京大学学过中文，哈佛毕业论文写的是邓小平，中文说得倍儿利索。本刊记者说他是个“穿越者”，没有看过于正剧的金珍君一愣，后来才理解指的就是“回到过去的人”，他哈哈大笑，“对，对，我也许算是个穿越者!”
金珍君必须面对李宁的“过去”，这包括高库存，还有品牌换标失败后导致的战略模糊。
金珍君有赢得李宁青睐的本钱，他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长，还帮助达芙妮鞋业走出困境，这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次，就对其心悦诚服。2012年1月，TPG购入李宁13%的股份，金珍君率领团队进入公司，经过几个月的观察后，7月，他成为李宁董事局副主席、执行董事，正式走上前台，操刀改造李宁。
迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下，李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店，同时出台了渠道复兴计划，回购存货，并对那些能够盈利的经销商给予资金支持，到今年3月，按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情，否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为，之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系，而渠道复兴计划消解了这种用脚投票的风险。
另一个关键的调整是供应商，“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”，马岗指出，因为坚持轻资产运营，李宁对供应商控制较弱，产品成本高于同类企业，“同样是一双售198块的商品，安踏成本可能是78块，李宁可能就是98块。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性价比也得到了提升。
稳定了上下游之后，金珍君开始着手建构零售管理体系，“零售导向的意思是，你要先锁定你的客户群体，之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品，按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单，但要做到这一点，李宁需要精准捕捉客户的需求，并确保在每一家门店进行最合适的组货，做到快速反应和快速补货。
在金珍君主政之前，李宁一款产品的产销周期是15个月，现在，一些产品从识别需求到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点，在这些门店推出测试产品，收集测试结果，然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制不仅有利于终端，也解放了设计师，使他们能够根据市场的实际需求来设计产品，而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用看市场趋势和反应，他们有品牌优势，市场跟在他们屁股后头，”金珍君说，“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。”
潘毅在四川达州的门店是李宁的500家试点之一，销售一段时间新货后，李宁公司会对门店进行系统调查，他还会随机接到李宁公司的电话，询问新货上市的效果如何，需要不需要再追加新单等。他现在已经尝到了快速反应的甜头：店里卖的最好的，就是李宁根据市场快速反应推出的超轻跑鞋10代和299元的篮球鞋。但李宁的供应链远非完美，潘毅告诉记者，原本说好5月初快速补货的某系列产品，直到5月20日还没送到。
