我认为目前的市盈率未能反映公司应有的价值，是因为全球经济形势的走势不明朗，投资人避险情绪明显增加，目前资本市场的整体估值水平也有较大幅度地下降，华能新能源和行业可比公司的市盈率降低。
关于“走出去”
《英才》：华能集团的海外并购行动并不多，但大多是大型并购，且并购后运营效果好。华能是如何做到的？
曹培玺：回顾华能多年来在境外发展的历程，有以下几点经验：
一是制订了国际化发展战略，采取步步为营、逐步积累经验的做法。先是1994年以来，在美国、香港等地上市，扩大在海外资本市场上的影响，然后实施海外并购投资，自2003年以来，在澳大利亚、新加坡等社会经济发达、法规健全、监管透明的地区有选择地进行并购。
二是展示专业发电公司的优势。2003年澳洲并购项目后，华能先后派出了主管生产经营和技术的副总，帮助澳洲电厂解决了一些重要难题；同时，联合国内多家银行，成功地对OzGen项目进行了债务重组，大大地降低了项目的债务成本。通过展示华能在这一领域的优势，华能的生产、技术、管理理念得到了项目公司及合作股东的认可。
三是长期跟踪，适时出击。澳洲项目完成后，华能就通过多种渠道一直跟踪关注国际电力公司的变化情况。在2007年底，当印度GMR集团收购彩虹项目股权时，华能也曾计划参与竞争并购，并向国家有关部门报送了并购的信息报告，后因国内发电企业遭受冰雪灾害而放弃。2009年初，当获悉印度公司有意出售彩虹项目股权时，就主动通过国际投行联系，从而开启了新的并购旅程。
四是并购中充分协调发挥各方力量。华能的境外并购项目均成立了专门的并购工作组，外部聘请财务顾问、战略顾问、法律顾问、技术顾问、市场顾问等国际知名机构，并充分发挥他们的作用；构建渠道，多方面、多层次与卖方及卖方顾问团队进行有效沟通，确保并购成功。
五是做好整合管理，防范并购后的风险。央企海外并购最大的风险就是整合失败导致并购前功尽弃，所以并购后一定要做好整合管理工作。整合的重点应关注人力资源的整合、财务整合以及企业文化的整合。华能在充分了解并购企业东道国的文化背景、风俗习惯等情况基础上，结合该企业的实际情况，制定切合实际的整合方案，选择有效、积极的沟通方式和沟通渠道，向被并购企业员工传达诚意。并积极争取被并购企业原有高层管理者的帮助和支持。加强与被并购企业工会的沟通，积极取得信任和尊重。
六是注重国际化经营管理人才的培养储备。自2003年并购澳洲项目后，华能以香港公司为平台，加快培养精通国际商务惯例、外语和法律等知识的跨国经营人才，同时，采取措施积极吸引世界各地人才加入华能。国内电厂在法律制度、财务管理、税收体系、国际融资、公司治理结构、管理层激励计划等方面，与市场经济成熟国家的做法差距非常大，尤其是并购了跨国公司，国外电厂采用的套期保值合同锁定电量、电煤、电气等做法，在国内还很少出现，更需要人才和知识的积累。
七是树立在当地共同发展的观念。并购后要“入乡随俗”，尊重当地文化；要“就地取材”，尽可能多聘当地员工。必须与投资东道国互利共赢，必须承担社会环境责任，必须合规经营。同时，还要和当地的中介机构和公关公司搞好关系，尤其对中国企业进行广泛深入的企业形象宣传，让东道国媒体和民众了解和关注中国企业对东道国经济发展的贡献，以及对项目所在地的经济发展的作用。
在总结我们有益经验的同时，还要看到我们的公司和真正的跨国公司相比还存在许多不足。其中最主要的不足就是我们的公司全球运作能力偏低。我国排名最靠前企业的全球化程度还不到10%，与其他跨国公司相比，差距很大。也就是说，即使进入世界500强的中国企业，也主要还是在我们本国的市场上竞争，还在用本国自己的资源创造效益。我国电力行业按照装机容量已是全世界第一，电力企业在电力项目建造、运营管理上积累了丰富的经验。因此，应该借助海外并购走出国门，利用海外市场和资源，创造新的业务增长点，提高盈利水平和竞争能力。
《英才》：比如华能竞购美国InterGen电力50%的股份，是国家意志，还是企业意志？
曹培玺：完全是企业行为。美国InterGen电力是我们合作的澳洲电力公司的母公司，我们一直跟踪这家企业，早有收购计划，后来因为国际金融危机把它搁置下了，后来又经过一段时间的磨合，我们才通过与印度GMR基础建设公司洽谈，买下其持有的50%股份。
《英才》：在整个竞购过程中是否遇到阻碍？
曹培玺：整个过程很顺畅。我在美国会见他们的负责人时有个小插曲：我打比方说，嫁女儿和娶媳妇心情是不一样的，所以在这种情况下，你可能感到很悲伤，我感到很高兴，我娶了这个“媳妇”，你相当于嫁了个“女儿”。对方听后哈哈大笑，他说确实有点舍不得，但是女儿该嫁就得嫁，年龄大了也不行，你们该娶也得娶，这是很正常的。
《英才》：企业在“走出去”的过程中，会遇到各种各样的问题，华能在海外经营中遇到过怎样的困难？
曹培玺：目前华能还没有遇到大问题，可能与华能选择和发达国家企业合作有关系。发达国家的市场经济环境比较健全，投资环境比较成熟，市场化的程度也比较高，政治风险和法律风险比较小。
《英才》：央企“走出去”，需要注意哪些问题？
曹培玺：一定要摸清对方的财务状况，以经济效益为中心，判断公司的潜质，关注企业的长期效益，这是华能在海外并购中的基本原则。至于方法，一是把握信息，二是充分论证，借助国外智囊团，三是积极参与，四是规避风险，五是寻求适合项目的管理方式，并非一定控股，自己管理，应尽量朝着有利公司长远利益的方向发展，不能寻求短期的轰动效应。
关于GE的启示
《英才》：9月底，你会见了GE董事长兼首席执行官伊梅尔特，你们交流的重点是什么？你觉得GE的哪些方面给华能的启发最大？
曹培玺：在此次会谈中，我重点向GE客人介绍了华能的发展情况及下一步发展规划。GE与华能拥有共同的兴趣关注点，比如清洁能源技术的研发等，因此我们双方具有良好的合作前景和空间。
