面对《英才》记者，中国华能集团公司(以下简称华能)总经理曹培玺提出了集团公司加快转变发展方式、建设世界一流企业的新思路，其中关于“推进内涵发展、绿色发展、协同发展、科技发展和国际发展”的新表述，对中央企业深化改革、加快创建世界一流企业具有重要的引领作用和借鉴意义。
目前，五大发电集团(华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团和中国电力投资集团)资产负债率一直在85%的红线上下徘徊。
同时，随着2010年下半年央行连续4次提高存贷款利率，导致利息支出水涨船高。曾任国电电力(2.63,-0.01,-0.38%)(600795.SH)及华能国际(4.80,-0.04,-0.83%)独立董事、中国电力企业联合会高级顾问的中国政法大学刘纪鹏(微博)教授告诉《英才》记者：“五大发电集团今年的财务费用将达到1000亿元左右，如果负债率降低一个点，就能节省财务费用约12亿元，如果负债率能够降到70%，五大发电集团就能减亏近200亿元。”
对此，华能方面有更为精确的测算：“电力投资项目资本金普遍按20%的比例设置。也就是说，电力项目初始资产负债率一般为80%，只要经营亏损资产负债率就要超过80%。但是，现行煤电价格机制不能合理引导电力生产与消费，不能解决市场经济条件下的上下游产业成本传导问题，不能有效反映一次资源的稀缺程度、环境保护的外部成本和市场供需关系，导致火电企业呈持续的行业性亏损态势。”
虽然发电越多亏损越大，但是作为国民经济先行官的发电企业必须保证国民经济发展的用电需求。按照曹培玺的话说：“每年装机容量和发电量必须适度超前于国民经济发展的速度，这是中央企业的社会责任。”
以华能集团为例，“十一五”期间装机容量就从2006年的5718.5万千万时，上升至2010年的11343万千瓦时，增长约98.4%，而发电量从2006年的2820.32亿千瓦时，上升至2010年的5376亿千瓦时，增长约90.6%。
“问题核心还在于电价改革，把电力作为真正的商品来看待，而不要作为宏观调控的工具和手段”刘纪鹏认为关键问题在于政府相关部门要认识到电力的商品属性，推进电价的市场化改革。
但是，对于华能和他的领导者们来说，如果仅靠等待政策的救援，可能早就无法面对煤价一轮又一轮的“轰炸”了。只有主动进行结构调整，促进企业效率的提升，才能可持续发展。
“十一五”期间，华能在内部挖潜上做文章：2010年，华能完成供电煤耗322.72克/千瓦时，比2005年下降了23.03克/千瓦时，2011年更是降为318.4克/千瓦时，排名五大发电集团第一。
“建设世界一流企业是中央企业的重要责任。中央企业是共和国的长子和经济的顶梁柱，必须承担起建设世界一流企业的重大责任。中国华能作为为中国特色社会主义服务的‘红色’公司，注重科技、保护环境的‘绿色’公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的‘蓝色’公司，必须加快建设世界一流企业的步伐。”曹培玺和华能员工有着新的目标和挑战。
毋庸置疑，火电企业正在遭遇漫长的寒冬，也将不可避免地面临一场残酷的产业大洗牌。作为行业的领跑者，华能的一举一动都备受关注，本刊试图通过华能破解产业困局的路径，发掘火电企业亏损背后的深层次问题，探究一个产业的优势竞争力以及可持续发展的可能性。
核心优势 锁定发电
对于电企涉足上游煤矿，曹培玺认为这不是华能的强项。但鉴于形式需要，华能制订了“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同”的战略思路。
业内专家告诉《英才》记者，目前中国的煤炭期货市场尚未建立，“如果有健全的煤炭期货市场，使火电企业可以锁定未来5年的煤炭价格，就相当于锁定了未来的成本。”
按照刘纪鹏的分析：“电价无法上涨，电企就要往上下游产业扩张，来获得全产业链的利润，以弥补发电的亏损。不仅是进入煤炭领域，还要进入运输领域，要让煤电运联动起来。”
对于华能而言，虽然自2008年之后对煤矿的收购整合力度一直加大，但是煤炭自给率依然偏低，总体上仍难以满足其需求。曹培玺告诉《英才》记者：“1-9月华能自产原煤4824万吨，供应内部2638万吨，1-9月华能采购原煤20775万吨，煤炭自给率为12.7%。”
对比其他四大发电集团，业内人士称情况也都不理想。根据统计，从煤炭产能来看，中电投和华能位于第一集团，产能分别达到7275万吨/年和6652万吨/年，而国电3733万吨/年，位于第二集团，华电和大唐则位于第三集团，产能在1300万吨/年左右。
仅靠电企自身能力来进行产业上下游扩张，很难在短期见效。“所以要深入推进内涵发展。内涵发展是建设世界一流企业的本质要求。公司坚持科学发展理念，以提高发展质量和效益为出发点和落脚点，着力推动发展方式的根本转变，实现规模、速度与质量、效益相协调”，曹培玺说。
为此，华能集团一方面呼吁国家加强对煤炭市场价格的监控，维护煤炭市场稳定，确保电力稳定供应。另一方面注重在内部挖潜方面做文章。
在加强燃料成本管理方面，华能的主要做法是：落实重点合同兑现率，按照国家发改委稳定煤价和加强重点合同监管等相关文件要求，与电煤主渠道供应商加强协调沟通，降低采购成本。还有加大内部市场供应，提高内部市场供应比例。另外进一步挖掘内部潜力，努力实现燃料的闭环管理。与此同时积极拓宽供煤渠道，充分发挥两个市场、两种资源的作用，分析和把握国际煤炭市场走势，进一步完善国际化供应网络。
“华能的优势就是搞电，现在需要以提高资产效益为重点，深挖7400多亿元资产的潜力，做好存量资产提效和增量资产增效工作。”曹培玺说
