2003年12月，华能以2.27亿美元收购澳洲电力公司(OzGen公司)50%的权益，该公司总装机容量共180万千瓦，权益容量约为97.7万千瓦。OzGen项目收购是在中国电力企业贯彻十六大关于“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”精神的大背景下进行的。
2008年3月，华能以42.35亿新币成功竞标收购了占新加坡电力市场份额约四分之一的大士能源有限公司100%的股权，公司总装机容量267万千瓦。在保持经营业绩稳定增长的同时，大士能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额约100亿元人民币的登布苏水电汽一体化大型综合项目，是并购以来在新加坡所开发的第一个大规模的能源项目，得到了新加坡政府的高度重视，也受到了社会各界的高度关注。
华能澜沧江公司控股、与缅甸合作的瑞丽江水电项目，一级电站装机6×10万千瓦，运营状况良好，其中4台回送国内，另外2台并入缅方电网，就地消纳。二级电站规划装机52万千瓦，各项工作积极推进。
2011年4月，华能控股，粤电参股以12.32亿美元收购国际电力公司(InterGen公司)50%的权益项目完成交割。公司拥有12个运营电厂及在墨西哥的1个压气站和管线工程，总装机容量814.6万千瓦；6个前期项目分布在荷兰、英国、美国和菲律宾，总装机容量475万千瓦。从此，华能业务范围已扩展至英国、荷兰、墨西哥、菲律宾等国，成为我国电源分布范围最广、业务涉及国家最多的全球化发电集团。
“我认为‘走出去’对于发电行业确实十分必要。到国外特别是发达国家发展，由于其电价市场化，一般来说企业会盈利，可以用来部分缓解国内的困难。在全球化的格局下，中国企业要想融入世界，只有通过和世界上的企业合作，才能学习全球化的知识，才能把别人的经验拿过来为我所用，提升自己企业的水平，才能跻身世界一流企业行列。”曹培玺一直是华能“走出去”战略的推动者。
对于华能的“走出去”，刘纪鹏十分认可，特别是并购新加坡大士能源发电有限公司(下称大士能源)股权，通过周密的资本运作，首先是实现了比较好的经济效益，其次锻炼了一批人才，学到了国际上先进的管理和财务运作经验。这是央企“走出去”的一个经典案例。
收购大士能源不久，国际金融危机就席卷而来，随着大投行的倒掉和全球金融危机继续发酵，融资条件已经恶化。华能方面与境外银行进行的两个多月的艰难谈判并未奏效。境外银行的信贷政策更加审慎，无法再按照2008年3月收购时的意向融资条件给大士项目提供融资支持。
在始终无法与境外银行就融资主要条款达成一致后，华能遂解除与境外银团的融资委托。
磋商之后，华能委托中国银行(2.96,0.08,2.78%)，在“内保外贷”融资方案下，进行了总额32亿新元、期限为15年的融资安排。
这被证明是一个明智之举。经初步测算，这笔融资安排使华能15年内可节省约30亿元人民币的利息净支出。
有竞争力的融资方案是华能成功的关键因素。华能国际总会计师周晖在接受媒体采访时说，资金的支持非常重要，这样使得大士能源的成本比竞争对手要低2个百分点。在华能收购大士能源公司一年半后，该公司已实现较好回报，而在目前国内火电亏损的情况下，新加坡大士能源一定程度上弥补了国内的亏损。
此次对GE的考察中，曹培玺特别注意了G E董事长伊梅尔特对于全球化和国际化定义的不同。
“按照伊梅尔特的话说，全球化和国际化是两个不同概念，所谓全球化，就是把投资和资产管理推向世界，而国际化则是把产品卖到全世界，这是两个不同的概念，而GE制订的是一条全球化的路线。”
面对《英才》记者问及全球化过程中可能面临的风险，曹培玺觉得，到目前为止华能还没有遇到大的问题，他觉得这可能与其选择的是政治比较稳定、投资环境比较成熟、市场化程度比较高、法律风险比较小的发达国家有关。
“最为关键的是跨国并购不要追求轰动效应”，同时曹培玺也向《英才》记者强调，并购一定要在前期工作充分做好特别是把财务情况摸清的前提下进行，一定要以经济效益为中心，只要项目一落地，就能获得比较稳定的收益。
面对并购后的管理和整合风险，曹培玺觉得应该向GE学习。在跨国并购之后，一般都采用当地人管理当地企业，通过健全的公司治理结构——董事会进行监督。
“GE全球化还有一个很大的特点，就是充分利用了它所去国家的管理资源，这样的好处是，在管理上、市场上、文化上高度融合，用一批了解这个国家国情的人来管理他所在国家的产业。这也是GE得以平稳、协调、快速发展的一个保证。”
面对国际化对标，曹培玺感觉央企更应该“走出去”，融入国外公司的环境当中，才能体会与发达国家跨国公司的差距，“仅通过看书是没法找到答案的，必须去感受它，体会它，理解它，思考它。”
后发优势 稳健增长
GE对于华能的影响其实并不仅仅限于全球化的发展战略，其实一直为华能贡献稳定利润的资本服务公司也是来源于GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇的谏言。
2002年，在与华能管理层的一次会晤中，杰克·韦尔奇坦言：“GE资本服务公司的成绩证明，产业办金融，有利于产业加速发展。”杰克·韦尔奇的结论更加坚定了华能涉足金融产业的决心。
在此背景下，自1987年便开始涉足金融领域的华能抓住机遇，于2003年底设立了华能资本服务有限公司(以下简称资本公司)，开始对系统内的金融资产进行专业化、规范化的管理与运作，并逐渐确立了为主业提供“业绩支撑”和“功能支撑”、做好“金融支持”的战略定位，华能金融产业由此应运而生。
值得一提的是，因“资本”一词出现在公司名称中在国内尚属首例，工商局为此还专门要求华能出具了解释性说明，并经反复沟通后方获准通过。如今，步华能资本公司后尘，各种以“资本公司”为名的企业已遍及全国。
