国家体育场“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。从招投标、建设到运营的全程，一系列不符合PPP(政府和社会资本合作)模式精神和现行法律法规的做法，都给项目运营的最终失败埋下了伏笔。
《经济参考报》记者采访发现，PPP模式与现行的一些财务、法律制度存在矛盾之处。以“鸟巢”的盈利计算为例，如果按折旧计提，则运营方无法实现分红；如果按股权清算，则北京市政府30年不要分红的承诺违法。专家表示，全面推行PPP模式，首先要清除制度上的羁绊。
“鸟巢”半路散伙
将近十年前，北京市政府决定对国家体育场“鸟巢”等项目采用PPP模式，“鸟巢”成为我国首个采用PPP模式建设的大型体育场馆。然而这段“婚姻”却最终遗憾收场。
《经济参考报》记者了解到，在“鸟巢”总计近32亿元的投资中，由中国中信集团公司等四家企业组成的中信集团联合体出资42%，北京市国有资产经营有限责任公司代表北京市政府支付剩余的58%，双方按投资比例组建国家体育场有限公司，负责“鸟巢”的融资、建设、管理等工作。中信联合体拥有赛后30年的特许经营权，运营期间自负盈亏。期满后，“鸟巢”由北京市政府收回。
为使项目建设顺利进行，合作双方都尽力为对方分担风险。中信联合体不仅帮助北京市政府减少了直接投资，还要为“鸟巢”承担每年高达1.5亿元人民币的运营费和利息支出风险；而北京市政府则提供了许多鼓励和激励措施，尽可能地帮助企业降低风险，如提供低价项目土地，价格仅为相邻地段的十分之一等。
开工不到四年，这座世界同类体育场中规模最大、结构最复杂、技术难度最高、工期和质量要求最严格的体育场矗立在世人面前，并圆满完成奥运会的主要赛事任务。数据表明，包括“鸟巢”在内的六个场馆及设施项目总投资约194亿元，除北京市政府出资20亿元外，其余约174亿元都是社会资本。
在北京市发改委相关负责人看来，PPP模式在“鸟巢”等奥运体育场馆的建设中发挥了巨大作用，它探索出一条发挥政府信用杠杆作用、充分动员社会资金参与公益事业建设的多元化融资新渠道，实现了政府职能的转变，使相关部门从侧重审批变为侧重服务，搭建了政府、企业、金融、法律机构之间的信用建设桥梁，也锻炼了参与合作的国内企业，加速了体育产业的发展。
令人惋惜的是，“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。
2009年8月29日，北京市政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对“鸟巢”经营者进行股份制改造：中信联合体放弃了30年特许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任。这意味着PPP模式在我国大型体育场馆建设、运营中的首次应用宣告“夭折”。
盈利计算悖论
“鸟巢”项目的失败暴露出在执行过程中，PPP模式与现行的财务、法律等制度还存在矛盾。
《经济参考报》记者采访发现，一方面，“鸟巢”的招标流程不完全符合PPP项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考虑不足，限制了项目公司在赛后对“鸟巢”商业效率的最大化。
另一方面，招标时过于看重融资能力，赛后运营管理能力没有引起足够重视，中信联合体内部缺少利益协调机制。由中信集团、北京城建集团、美国金州控股集团等企业组成的中信联合体，上述三方都具备丰富的建设经验和良好的融资能力，但都未经营过体育场馆，严重缺乏运营管理经验和体育产业资源，注定了赛后运营的盈利模式单一。同时，三方都想从建设承包合同中获利，对建设方案失去良好控制，成本超出概算约4.56亿元，恶化了项目的资产负债表。
此外，国家体育场的“定位”加上公众对PPP模式认知不清，直接影响了赛后运营效益。运营方在诸如企业冠名，观众座位椅冠名等商业运作方面均招致非议，出现了所谓“商业化与公众利益的冲突”，运营商不断提出的举办演唱会等文艺活动申请，也被相关部门以消防安全等原因驳回。有专家说：“企业想做一些事，但政府部门的限制比较多。”
