8月19日，在中国商业地产月谈会上，中国商业联合会副会长刘建沪谈到万达模式时说，全国的商业地产有许多在模仿万达，而万达完全是一个拓荒者，在摸索中前进。万达的模式目前发展得非常健康，持有量现在是第二，明年也许会超过美国的西蒙集团，成为全球第一。
在当今中国商业地产野蛮生长的背景下，万达集团的发展史可以堪称是中国商业地产发展历程的最佳注脚。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究模仿的楷模，有的甚至100％照抄，由此可见万达商业地产所具有的独特竞争优势是其他开发商所不可比拟的。
万达模式被抄袭，改头换面，被复制，是万达的骄傲。但剥离了商业理想与创新的盈利，企业家精神得到传承与复制了吗？
那么，什么是万达模式呢？我们不妨对万达集团的产品做一次简单的探访。
产品线——
万达广场
第一代产品：单店。以商业广场的形式出现，面积控制在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。并通过将总面积80％的物业长期持有低价租赁给沃尔玛等知名品牌带来影响力，将剩余物业用于销售，来满足项目开发资金的回笼和解决可持续开发的资金需求。
第二代：组合店。主要以购物中心的形式出现，以百货、超市、影院作为主力店，属于纯商业定位，除商业之外没有文化娱乐、体育、酒店等别的业态。零售类占比总经营面积的80％以上。
第三代：城市综合体。万达第三代产品主要以城市综合体为主，其中包括写字楼、大型商业中心、五星级酒店、商业酒店、高级公寓等，集餐饮、购物、娱乐和文化等多种功能于一体，形成了面积在50至100万平方米的大型商圈。盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40％左右的住宅与小型商业和写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
第四代：万达城。由15万平方米左右的单体万达购物中心、10万平方米的创意休闲街区、10万平方米体验休闲娱乐中心、10万平方米1000间以上客房的酒店集群、20万平方米以上的写字楼组成。
产业链——
从商业地产到旅游地产
商业地产。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，其拥有全国惟一的商业规划研究院，全国性的商业地产建设团队和全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
零售百货。万达集团2007年成立的万千百货，已在北京、上海、武汉等地开启30多家百货店，年销售额超过100亿元，成为中国一流的连锁百货企业。
文化产业。文化产业是万达集团的支柱产业之一。万达集团已连续多年成为在全国文化产业领域投资最多的企业。
高级酒店。万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，并与希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
旅游地产。自2008年起，万达已投资近1700亿元用于旅游地产，目前已占据旅游地产近一半的市场份额。
发展模式——
集约化优势与风险
截至2013年年底，万达集团的万达广场已达49个，持有开业物业面积超过1000万平方米。
从万达自身的运营状况看，也验证了万达商业模式和盈利模式的可行性。万达商业模式和盈利模式，在第一代产品中已经取得一定的成效；而放弃“现金流滚资产”的部分第二代产品，则遭遇了巨大的困难和压力。优化后的第三代产品，使万达商业模式和盈利模式进入了顺畅的“通路”，成绩斐然。
任何一个高速发展的企业都会因为企业发展太快而遗留很多问题，这些问题如果不能及时解决，将会成为制约企业发展的瓶颈，这些后遗症同样也在万达身上出现。
长期发展战略根基不稳。目前万达的全产业链发展模式依然依赖于其销售型物业的回款。
2012年年中，万达集团公开宣布其未来发展战略为五大支柱产业：商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业及连锁百货。商业地产目前及可预见的将来仍然是万达集团最主要的收入及利润来源，也是其他产业如酒店、百货和文化产业的载体。万达之所以坚持在综合体内建五星级酒店，除拉动销售型物业产生高额溢价外，最主要的原因还是希望取得竞拍土地的入场券。从目前万达旅游投资项目看，只不过将商业的概念替换为旅游，因为旅游产业概念更受政府欢迎，以换取低价优质的土地资源。但从长期看，旅游地产的可开发资源有限，且为稀缺资源，政府必将严格控制。
所持有的资产运营效率低下使万达进入资本市场面临较大阻力。万达这样大规模的综合项目实现了快速复制，在实现超常规发展的同时肯定会给今后的运营带来很多问题。可以说，万达目前的成功是很好地顺应了过去几年房地产行业的发展周期，以售养租，实现了开发层面的成功。但在运营方面万达则乏善可陈，面临重大瓶颈。而实际上，商业综合体的竞争，尤其是在一定规模之后的竞争将是物业经营层面的竞争。
不断扩大的企业规模与企业文化之间的匹配风险及人力资源的风险。万达集团具有显著的军事化管理思维，其创始人要求员工必须认同其价值观，服从其军事化色彩浓重的管理制度。这种企业文化是一把双刃剑，一方面企业在高速成长期时发挥着绝对重要的作用，另一方面军事化管理则是一切从团队出发，其结果必然是忽视了对人作为个体的尊重，这对企业文化的形成是非常大的阻碍。
在房地产行业进入下行通道的背景下，靠可售物业的销售回款来实现现金流滚资产的模式不可持续。从万达的发展状况可看出，万达在特定时期抓住了机会是其实现高速发展的重要原因，而当房地产行业进入下行通道，国内经济增速放缓时，这种现金流滚资产的模式就会受到考验。
随着越来越多有实力的企业进入商业地产领域，地方政府选择面越来越广，万达土地议价能力逐渐降低至正常市场水平，这也意味着万达广场项目土地成本将会增大。
万达明显意识到了这一点，将万达广场的发展中心转向三四线城市，意图降低运作成本。但小城市受经济发展限制，需求的集中释放已基本结束。
有评论说，万达的模式“更适合于目前的阶段，但不适合于更成熟的阶段。”但无论如何，万达是第一个将商业地产作为主业的中国地产商，这为后来者树立了榜样；也成功创造出了在融资环境不畅的背景下“现金流滚资产”的万达广场模式。万达的商业模式和竞争优势，为行业内所认同，但借鉴者较少，显示出万达在竞争力上已经具备了一定的门槛。
万达模式的复制者应充分认识到：商业地产领域“现金流滚资产”的可行性；“土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用；万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可关注的领域；万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产品形态、产品组合、商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性；商业地产开发体系经营，管理制度化建设；创新思维；知识沉淀等对企业发展的实质促进作用。
万达模式的形成是一个团队商业理想的结晶，模仿的后果是品格的相近还是外表的相像？在整个国家崇尚创新的时代，万达每前进一步都是创新。而一个充满创新的企业，必将远远地走在前面。（陈文）
