与大多数女人不同，贵为中国女首富的吴亚军，喜欢把一件事想清楚再做，关于商业地产这件事，她想了十年。
在最近的五年里，作为龙湖地产的“掌舵者”，吴亚军感受到了一波又一波由于调控而带来的市场波动。此时她希望龙湖能“过一种安稳的生活”，所以商业地产成为了她最终的选择。
战略上位
龙湖最高决策层采用了“结果导向”的方式，即要求龙湖地产30%的利润由商业地产贡献，而实现这一目标的时间是15年。
“集团每年将销售回款10%以内的资金投入商业运营，以保证商业的稳健发展。”魏健说。他长着一副“龙湖式”的外形,身材魁梧，面相阳刚，戴眼镜，与现任的CEO邵明晓、执行董事秦力洪、北京公司总经理宋海林“风格无二”，他现在是龙湖商业地产的总经理。
魏健现在过的似乎是好日子，因为在经过吴亚军等决策层的深思熟虑后，商业地产在龙湖潜行了将近十个年头之后，终于成为集团的重要发展战略，并在全国扩张，按照龙湖2012年年报的显示数据，年销售额401.3亿元的10%即是40亿元。
相比于万科“年均投资规模10%”等设定的目标和任务，龙湖最高决策层给魏建提出的任务采用了“结果导向”的方式，他需要面对的，是要将龙湖地产30%的利润由商业地产贡献——这个过程，吴亚军和龙湖最高决策层给出的时间是15年。
当下，商业地产对龙湖地产全年利润的贡献约为5%的水平。在“元年”的前一年，龙湖地产在商业领域的表现，似乎能让魏建有些底气。据龙湖2012年公布的年中业绩报告显示，其租金收入大幅增长34.8%至人民币2.27亿元。在2009~2011年间，全年租金收入复合年增长率约为42.5%。
为了达成15年后30%利润比例的目标，龙湖将战略目标进行了分解，首先需要达到2015年底实现三大业态开业近20个项目，营业面积在350万平方米左右。
“久安”之策
在商业地产加速扩张，是龙湖寻求稳定收入来源的战略路径。相比于屡屡调控的住宅市场，商业地产似乎距离“久安”之策更近。“龙湖每年会预留12%的土地储备用作商业地产开发，我们计划未来三四年每年都新开一个SHOPPINGMALL，这部分租金的增长能够确保在25%~30%的水平。”龙湖地产一位高管如是向《中国经营报(微博)》记者解读吴亚军和最高决策层敲定的商业地产战略。
谈及商业地产加速扩张战略的来源，多位龙湖高管都认为这是一条寻求稳定收入来源的战略路径。
2011年，在吴亚军的布局之下，龙湖地产完成了新人事格局的确定——吴亚军不再兼任龙湖地产CEO，转而专任集团董事长。北京公司原总经理邵明晓接任，负责龙湖地产的日常运营，吴亚军在专任董事长后，将把更多的精力转移到企业战略发展的长远决策上来。
从2011年底开始，到2012年到来之前，在吴亚军的主导之下，龙湖地产对于未来的发展战略进行的多次“务虚”“务实”的探讨，这些探讨时而在龙湖公司内部举行，时而也在龙湖公司以外的地方“轻松”地进行各种头脑风暴。
最终，一条路径在最高决策层内形成共识，即龙湖未来的发展战略是要搭建一个稳定的盈利平台，而要实现这个稳定的盈利平台，首先需要形成一个稳定的收入结构。
据说，吴亚军打了一个简单的比方——“就像建一条收费的高速公路，建好了就能收钱”。于是，比照吴亚军这一“修路、收钱”的类比，龙湖现有业务结构中与这一逻辑最能匹配的，就是商业地产。
长短搭配
龙湖为销售型物业业主服务的同时，自身持有物业的运营也将获益。
每一个试图尝试商业地产的地产商，都不能摆脱如何平衡销售和持有业务搭配关系的命题。
“龙湖为销售型物业业主服务的同时，自身持有物业的运营也将获益。”魏健表示，个体投资者可以帮助龙湖做大商业规模，而龙湖则可以帮助个体投资者补长短板，共同受益，快速实现商业综合体“B+C”，所谓B+C即是大型综合体配合能够满足个性化需求的中小商铺，魏健将其形容为“共振”发展。
然而，这种配比发展的方式，最重要的还是在于带给龙湖整体资金链条的平衡，截至2012年6月30日，龙湖手头现金及银行结存高达人民币174.7亿元，净负债率仅为49%，平均借贷成本仅为年利率6.73%。同期，龙湖集团已开业商场面积为438,979平方米，整体出租率为98.6%，并录得投资物业评估增值人民币6.7亿元。截至2012年底，龙湖商业当年租金收入超过5亿元。
2013年1月23日，龙湖地产有限公司(港交所股份代号：960)公布于1月22日成功发行2023年到期的6.75%优先票据。经扣除包销折扣及佣金和其他估计开支，优先票据发行的所得款项净额约为4.959亿美元，票面利率仅为6%左右。
“按照香港资本市场的规则，物业升值部分也可以算入公司净利，我想龙湖也注意到了这方面，即持有物业的升值，在香港可以直接被统计做利润增加，这对于增加公司的业绩也是十分有利的。”京华一方香港分析师蔡建奎向记者如此分析。
